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Veröffentlichungen
4. Artikel

Eisstern

Karl Nielsen

Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation 

 

Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird.

Veröffentlichung im Buch: "Organisationales Lernen und Wissensmanagement - Praxiserfahrung aus Industrie und Beratung", Herausgeber Dr. Christiane Prange, Gabler Verlag, Herbst 2002

 

Wissensmanagement funktioniert nur, wenn es als professionelle Kommunikation von Visionsmanagement, Kommunikations-Training, Team-Entwicklung und Coaching begleitet wird. Human-Ressource-Management-Methoden aus den Bereichen: NLP als klassisches Kommunikationstraining, Coaching als Unterstützung für Führungskräfte und Teams, Graves-Diagnostik als Managementinstrument und zur Teamentwicklung (www.NLP-Nielsen.de/graves.htm), Open Space als Startveranstaltung von Wissensmanagement, sowie Guerrilla-Marketing (www.Guerrilla.de) als kreativer Umgang mit Kunden, bieten dafür vielfältige Unterstützung.

Wissensmanagement ist professionell intensivierte Kommunikation. Es geht dabei um den Austausch (die Kommunikation) darüber, was die zentralen Fragestellungen sind, zu denen Wissen gesammelt werden soll, darum wie etwas gut funktioniert und wie es möglich ist, das allen leicht zugänglich zu machen. Begeistertes miteinander und voneinander lernen steht dabei im Mittelpunkt. Die Computertechnik sollte ein Unterstützungsinstrument für den Menschen sein. Aktuell wird viel zu oft anders herum gedacht. Oft steht am Beginn von Wissensmanagement die Anschaffung teurer Computer Hard- und Software. Dann kommt die Frage, wie man die Mitarbeiter an diese Maschinen gewöhnen kann. Sinnvoll ist es anders herum. Zuerst kommt die menschliche Kommunikation darüber, was erreicht werden soll und wie es erreichbar ist und dann können Computer dabei die Arbeit erleichtern. Betriebliche Veränderungen durch Wissensmanagement in der Form von professionell verbesserter Kommunikation über Best Practice führen zu großer Arbeitserleichterung. Es hilft, den Menschen effektiver (mit besseren Ergebnissen), effizienter (mit geringerem Aufwand) und humanitärer (mit höherer Arbeitszufriedenheit) die Ziele innerhalb der Firmenvision umzusetzen. Als Anpassung des Menschen an die Computertechnologie verkümmert Wissensmanagement zur unsinnigen Sammlung von Trivialitäten über die jeder in der Firma Witze macht. Erfolgreiches Wissensmanagement braucht deshalb begleitend Visionsmanagement mit gelebter Corporate Identity (CI) und Kommunikationstraining mit kooperativer Teamentwicklung. Nur so können sich die Veränderungsprozesse, die Wissensmanagement mit sich bringt, positiv auswirken. Führungskräfte nutzen in den letzten Jahren verstärkt Coaching, um diese Herausforderungen des Managens von Veränderungsprozessen (Change-Management) zu meistern. Dafür gibt es inzwischen auch schon die ersten Coaches, die sich darauf spezialisiert haben: die Wissensmanagement-Coaches.

 

Ich berichte hier von einem Projekt in einer Firma, das mit einer Zukunftswerkstatt 1994 begonnen hat, dann in ein 3-jähriges Projekt zur Lernenden Organisation mündete und dessen Ergebnis professionelles kommunikatives Wissensmanagement in der Firma ist. Dieses Firmenprojekt hat sich gleichzeitig auf die von meinem Institut angebotene Kommunikationsausbildungen ausgewirkt. Es führte zur Integration von Wissensmanagement in unsere Ausbildungen und zum Angebot einer Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach. Dieser Coach ist mit insgesamt rund 100 Ausbildungstagen im Zeitraum von 4 Jahren für die Unterstützung der kommunikativen Herausforderungen von Führungskräften bei der Einführung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagementprojekten bestens geeignet. Durch seine Erfahrungen als NLP-Trainer und als Coach, mit den Arbeitsschwerpunkten Einzelcoaching, Teamcoaching, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kommunikationstraining ist er der geeignete Spezialist für dieses Gebiet. Mit der interventionsorientierten Entwicklungstheorie von Firmen und Menschen (Graves-Diagnostik) und den ziel- und ressourcenorientierten Kommunikationstechniken des NLP bestehen durch seine Unterstützung die besten Voraussetzungen für erfolgreiches, innovatives Wissensmanagement. 

1. Ausgangssituation

Die Firma: Die Firma, über die ich beispielhaft berichte, ist ein privater Anbieter von Berufsausbildungen an 6 Standorten in Deutschland mit zusätzlicher zentraler Weiterbildungsabteilung, mit insgesamt etwa 200 Mitarbeitern (teilweise auf Honorarbasis) und rund 1500 Kunden im Jahr. 

 

Der Trainer: Ich bin als Diplom-Soziologe, Diplom-Psychologe, Lehrcoach, NLP-Lehrtrainer, Organisationsentwickler und KommunikationsTrainer der Leiter der Trainingsfirma: "NLP-& Coaching-Institut Berlin" (www.NLP-Nielsen.de). Seit 1986 biete ich im Netzwerk mit anderen Trainern Seminare und Coaching an zu Themen wie: KommunikationsTraining, Lernende Organisation, Graves-Training, Coaching, NLP-Ausbildungen, Coach-Ausbildungen. Zu meinen "Mitarbeitern" (www.nlp-nielsen.de/profile.htm) gehört ein Netzwerk von 24 Kommunikationstrainern (Honorarbasis), vom DelphinStrategienTrainer bis zum Guerrilla-Marketing-Spezialisten.

 

Als wir 1986 das erste NLP-Institut in Berlin gründeten, lag der Schwerpunkt in den NLP-Ausbildungen. Erst angesichts der gesellschaftlichen Entwicklung unserer Wissensgesellschaft (eher Informationsflutgesellschaft) in den letzten Jahren entstand vermehrt die Nachfrage nach Teamentwicklung und Coaching in Firmen. Die Herausforderungen in vielen Firmen veränderten sich in diesem Zeitraum. Es zeigte sich, dass die Firmen den höchsten Gewinn machen, die auf die Kundeninteressen am schnellsten und besten eingehen. Dazu bedarf es einer hohen Flexibilität der Mitarbeiter bei der beständigen Optimierung von Arbeitsprozessen, schneller Kommunikationswege für die Erkenntnis von Veränderungen der Kundenwünsche und der Bereitschaft, das in der Firma vorhandene Wissen im Sinne von Best Practice optimal zu nutzen. Die dafür nötigen Fähigkeiten und Einstellungen werden den Firmenmitarbeitern bei ihren Ausbildungen nicht vermittelt. Durch KommunikationsTraining und Coaching können sie das jetzt nachholen. Da kontinuierliche Veränderungen bei vielen Mitarbeitern Unsicherheit und Unzufriedenheit auslösen, brauchen sie für diese Herausforderung ein auf sie abgestimmtes kompetentes Training. Nur so lässt sich die Innere Kündigung bei den Mitarbeitern vermeiden und ein Erfolg versprechendes kommunikatives miteinander Umgehen mit den Zielen: Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozesse (KVP) im Sinne von Best Practice, Identifikation mit der Firmenphilosophie als Corporate Identity (CI) bei gleichzeitiger hoher Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitergesundheit erreichen.

 

Durch diese Veränderungen in den Arbeitsanforderungen in Firmen entsteht ein erhöhter Bedarf an gelungener Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen der Firma und zwischen den Kunden und den Mitarbeitern. Und es besteht ein Bedarf an speziellen Trainings- und Prozessbegleitern dafür. In unseren NLP- und Coaching-Ausbildungen, die im wesentlichen eine Erhöhung kommunikativer Flexibilität durch das Training professioneller sozialer und kommunikativer Kompetenz beinhalten, spiegelt sich diese Veränderung der Kundeninteressen wider. Wir fördern die Kommunikation der Kursteilnehmer auch durch die Nutzung von kursinternen Diskussionsforen im Internet, integrieren Erfolgsteams und Wissensmanagement in die Ausbildungen und wenden in der Trainerausbildung Open Space und Coaching für die Förderung von Ausbildungsprojekten an. Die Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach ist unsere aktuellste Antwort auf die veränderten Erwartungen unserer Kunden.

 

Der Auftrag: Ich wurde 1994 eingeladen als Kommunikations-Trainer eine Zukunftswerkstatt in der Firma durchzuführen. Teilnehmer des Trainings waren: die 12 örtlichen Bereichsleiter und ihre Stellvertreter, die Leitung der Weiterbildung und ihre Stellvertretung, das Controlling und die Direktion und ihre Stellvertretung. Insgesamt also 17 Menschen aus 3-5 Hierarchieebenen: Direktion, Controlling, Bereichsleitung und Stellvertretung. Ziel dieser 3 Tage war die Entwicklung einer Corporate Identity für die Firma über die Klärung, was bisher hätte besser laufen können, was zukünftig wie laufen soll und wer welche Erfahrungen mit wichtigen Firmenthemen im Sinne von Best Practice (Wissensmanagement) anderen in der Firma zur Verfügung stellen kann. Der Methode Zukunftswerkstatt entsprechend war am 3. Tag die Aufteilung in: Was macht wer, wie genau, bis wann, mit wem, mit welchem Oberziel?

 

Als ich ein Jahr später wieder als Kommunikations-Trainer zur Nachbereitung der im letzten Workshop selbst gesetzten Ziele der Teilnehmer eingeladen wurde, zeigte sich, dass der Betriebsalltag nur die Umsetzung eines kleinen Teils der Ziele ermöglicht hat. Wir überprüften die damals gesetzten Ziele und vereinbarten, dass wir 1 Jahr später wieder zusammenkommen und die Erfolge auswerten würden. Nach einem weiteren Jahr kamen die Teilnehmer zu der Erkenntnis, dass nur eine kontinuierliche Begleitung die Umsetzung ihrer Ziele im Rahmen von Corporate Identity, Teamentwicklung und Wissensmanagement ermöglicht. Gemeinsam entschieden sie sich nach meinem 3. Workshop bei ihnen, für eine kontinuierliche Arbeit an ihrer Kommunikation untereinander mit den Zielen:  

  • Erarbeitung der Corporate Identity, 

  • Förderung der Teamentwicklung 

  • Austausch über Best Practice (Wissensmanagement) bei den herausfordernden Firmenaufgaben.

2. Überblick über Planung, Inhalte und Methoden

Nach der Zukunftswerkstatt vor 2 Jahren und den 3 Tagen zu DelphinStrategien vor einem Jahr, führte ich dann in Organisationsentwicklung zur Lernenden Organisation mit integriertem NLP-Business-Practitioner ein. Nach den ersten 3 Tagen: "Bestandsaufnahme, Ziele und Ressourcen", entschieden sich die 17 Teilnehmer für das gesamte Trainingspaket mit Techniken für die Entwicklung professioneller, sozialer und kommunikativer Kompetenz.

2.1  Techniken zur Entwicklung professioneller kommunikativer Kompetenz

Es gibt eine ganze Reihe an angewandten Techniken wie z.B. Techniken aus Mindells Prozessmoderation (Eisberg), Anker, Meta-Modell-Fragetechnik, Disney-Strategie etc. Diese Techniken jetzt im einzelnen zu erläutern, würde an dieser Stelle zu weit führen. Vielmehr sollen hier einige etwas breiter angelegte Methoden angeführt werden. Wichtig für das Wissensmanagement im Sinne von Best Practice ist es, sich dann darüber auszutauschen, wer mit welchen Herausforderungen wie umgeht und welche Erfahrungen zu optimalen Umgangsweisen bestehen oder noch zu erarbeiten wären. Diese Erfahrungen bestimmen dann wesentlich die Auswahl der Technik. Inhaltlich gehörten zum Wissensmangement in jedem Fall das Wissen um erfolgreiche, gelungene Kundenbeziehungen, das Wissen um angstfreie Kommunikation im Sinne von "Fehler sind erlaubt" und das spezielle Führungskräftewissen für effektives Konfliktmanagement.  

 

Nachfolgend sind einige erläuternde Beispiele angeführt:

 

Methoden für stärkere Kundenorientierung sind dabei z.B.:

  • Wahrnehmungsschulung: Damit Sie die Hinweise, die Ihnen Ihr Gesprächspartner, über die Art wie er etwas gut verstehen kann gibt, bewusst erkennen. 

  • Training in Körpersprache: Damit Sie sich durch Ihre Körpersprache gezielt auf Ihren Gesprächspartner einstellen können und Offenheit, Zuwendung und Verständnis signalisieren. 

  • Gezielte Frage- & Vermittlungstechniken: Damit Sie so nachfragen können, dass Sie genau wissen, was Ihr Gesprächspartner mit dem meint, was er sagt und genau darauf eingehen können. 

 

Methoden für bessere Kommunikation sind dabei z.B.:

  • Ressourcevolles Zustandsmanagement: Lernen Sie Methoden, mit denen Sie sich in die innere Haltung bringen, in der Sie die Herausforderungen des Lebens genießen können.

  • Permanente Integration von Feedback: Nutzen Sie das Feedback, das Sie auf unterschiedlichen Ebenen permanent geschenkt bekommen, zur Überprüfung von Kommunikationsbarrieren, Lösungsmöglichkeiten und zur Richtungskontrolle.

  • Werte und Überzeugungen berücksichtigen: Überprüfen Sie Ihre Ziele darauf, wie sie zu Ihren Werten und Überzeugungen passen. 

 

Methoden für effektiveres Konfliktmanagement sind dabei z.B.:

  • Klare Zielvorstellung: Das Bild Ihrer inneren Vorstellung vom Ziel ist entscheidend für Ihre Motivation und Ihre Klarheit in Verhandlungssituationen. Überprüfen Sie Ihre Ziele, indem Sie sie in angemessene Etappenziele einteilen, die Beziehung zu übergeordneten Zielen klären und unerwünschte Nebeneffekte rechtzeitig erkennen.

  • Unterschied zwischen Verhalten und Absicht: Verbinden Sie sich bei einem "störenden" Verhalten mit der positiven Absicht, die dahinter steht, und finden Sie neue Wege für die Verwirklichung dieser Absicht.

  • Flexibilität im Denken, Fühlen und Verhalten: Verändern Sie Ihr Denken, Fühlen und Verhalten solange, bis Sie Reaktionen bekommen, die in die Richtung des von Ihnen erwünschten Verhandlungsziels gehen. 

 

Diese Methoden enthalten sowohl die Standardinhalte einer NLP-Practitionerausbildung (klassisches Kommunikations-Training) als auch konkrete Techniken zur Umsetzung der 5 Disziplinen der Lernenden Organisation (klassische Organisationsentwicklung).

 

Die 5 Disziplinen sind: 

Personal Mastery / Persönliche Entwicklung bedeutet, sich grundlegende Fähigkeiten für mehr Kundenorientierung, bessere Kommunikation und effektiveres Konfliktmanagement anzueignen. Es bedeutet Weiterentwicklung in Selbstmanagement und kommunikativer Kompetenz.

  • Mentale Modelle bedeutet, sich mit befähigenden und behindernden inneren Einstellungen und Überzeugungen aus­ein­anderzusetzen und sie bei Bedarf flexibel zu verändern. Vor 500 Jahren war die Erde noch eine Scheibe. Heute ist das einzige was stört der Kunde. 

  • Gemeinsame Visionen bedeutet, sich die Zeit zu nehmen, gemeinsam kraftvolle Ziele und Visionen zu entwickeln, die motivierend wirken und auch in ökonomisch schweren Phasen eine positive Orientierung darstellen.

  • Team-Lernen / Teamentwicklung bedeutet, sich bewusst für den Synergieeffekt gemeinsamen Denkens und Handelns zu entscheiden. Ein Ganzes ist viel mehr als die Summe seiner Teile und eine völlig neue Qualität.

  • Systemdenken bedeutet, permanentes Feedback in den Arbeitsprozess zu integrieren, die Folgen von Entscheidungen im Voraus so genau wie möglich zu untersuchen und seine Flexibilität andauernd weiterzuentwickeln. 

2.2 Graves Diagnostik für die Art des Einsatzes solcher Techniken

Damit der Trainer weiß, wie er solche Techniken bei Mitarbeitern im Team-Coaching oder bei Führungskräften im Einzel-Coaching optimal einsetzt, benötigt er ein Diagnostiksystem, das ihm hilft zu erkennen, wie jemand etwas am leichtesten versteht, welchen Werten er folgt und wie seine Motivation aktivierbar ist. Nach der Darstellung dieses Diagnostikinstruments nach Graves unter 2.2 werde ich das an den Beispielen unter 3 aufzeigen und auch beim Wissensmanagement-Coach unter 5 darauf eingehen.

 

Clare W. Graves war als amerikanischer Psychologieprofessor ein Zeitgenosse von Abraham Maslow. Er akzeptierte nicht den Endpunkt der Maslowschen Pyramide als Endpunkt der menschlichen Entwicklung. 

 

Das Graves-Modell besagt, dass sich, als Reaktion auf bestimmte menschliche Existenzbedingungen, bestimmte Wertesysteme entwickelt haben. Diese Wertesysteme sind einerseits psychische Versuche, auf bestimmte geschichtliche Existenzbedingungen angemessen zu reagieren und andererseits entwickeln sie sich antithetisch als Gegenbewegung zu dem jeweils herrschenden Wertesystem. Im Graves-Modell werden 8 Entwicklungsstufen beschrieben. Auf jeder Stufe gibt es eine positive gesunde Ausprägung und wenn der natürliche Entwicklungsprozess aufgehalten wird, auch negative problematische Ausprägungen. Zudem gibt es auf jeder Stufe a) Menschen, die gerade sehnsüchtig in diese Stufe hineinwachsen möchten und in diesem Werteset die Lösung dringender aktueller Probleme sehen, b) Menschen, die in diesem Wertesystem die darin herrschenden Vorstellungen repräsentieren und ihre Vorteile daraus ziehen und c) Menschen, die gerade dabei sind aus diesem System herauszuwachsen und eher die Begrenzungen des Systems wahrnehmen. Einzelne Menschen durchleben diese Wertesets, die gleichzeitig Filter für ihre Wahrnehmung darstellen und bestimmend sind für die Art der Lösungen, die sie für Probleme bevorzugen. In Firmen haben sich durch die Firmenphilosophie und die bisherige Entwicklung der Firma solche Wertesets bewusst und unbewusst etabliert. Es gibt bürokratische Firmen (Gravesstufe 4), bei denen es ganz viele Vorschriften gibt und erfolgsorientierte Firmen (Gravesstufe 5), bei denen nur der Erfolg zählt und gemeinschaftsorientierte Firmen (Gravesstufe 6), bei denen die gegenseitige Rücksichtsnahme wichtiger ist als Vorschriften oder Erfolg. Je nach Entwicklungsstand der Firma wird Wissensmanagement anders verstanden und die Motivation der Mitarbeiter sieht auf unterschiedlichen Gravesstufen völlig anders aus.

 

Bei der Motivation für Wissensmanagement kommt es darauf an die Mitarbeiter bei dem Wertesystem abzuholen, das sie pflegen und Schritt für Schritt darauf aufzubauen. Wenn man Wissensmanagement bei "Bürokraten" (Gravesstufe 4) einführen will, muss man die Struktur und Vereinbarungen und Regeln von Wissensmanagement hervorheben. Bei "Erfolgsmenschen" (Gravesstufe 5) kommt es darauf an die Ergebnisse und Erfolge, die man damit erreichen kann, hervorzuheben. Bei den "Gemeinschaftsmenschen" (Gravesstufe 6) ist es wichtig die gemeinschaftsfördernde Wirkung von Wissensmanagement ins Zentrum der Argumentation zu setzen.

 

Eine überarbeitete Zusammenfassung dieser Stufen auf den Grundlagen von Claire W. Graves, Don Beck & Chris Cowan, sowie Ken Wilber findet sich im Folgenden:

Auf der 1. Stufe (beige: archaisch-instinktiv) reagieren die Sammler und Jäger auf ihre Existenzbedingungen mit Interessen, die sich ums Überleben drehen. Nahrung, Wasser, Wärme, Sex und Sicherheit haben Vorrang. Wenn sich auf dieser Existenzebene Horden oder Banden bilden, dann ist der Überlebenskampf im Zentrum des Zusammenschlusses. Die Gruppenbindungen sind hier sehr locker.

  • Diese Art des Seins kommt in frühen menschlichen Gesellschaften vor, bei Neugeborenen, senilen Alten, Alzheimer Patienten im Spätstadium, verwirrten Obdachlosen, Hungernden Massen und Explosionsschockopfern.

  • Wissensmanagement und Best-Practice: wahlloses Sammeln aller Informationen, Daten, Fakten und Unterlagen.

  • Ken Wilber: Etwa 0,1% der erwachsenen Bevölkerung, 0% Macht

 

Auf der 2. Stufe (purpur: magisch) bilden sich im nächsten Entwicklungsstadium Gruppen, die in den Naturgewalten göttliche Kräfte sehen, die es zu besänftigen gilt. Opfer werden in ritualisierter Form nötig, um den Zorn der Götter zu besänftigen. Magische kollektive Riten werden durch einen Medizinmann angeleitet. Hier sind jetzt ganz andere Werte aktiv. Die Gruppe hat die Macht über den Einzelnen. Bedingungslose Unterordnung wird erwartet.

  • Vorkommen: Glaube an Voodoo-ähnliche Verfluchungen, Blutschwüre, Familienrituale, Aberglaube; verbreitet in der Dritten Welt, in Gangs und organisierten „Stämmen".

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Austausch magischer Sprüche, gegenseitiges Vorlesen des Horoskopes, heimliche Verfluchungen, Aberglaube und Hoffnung auf Wunder, zufällige Ereignisse werden als Hinweise darauf gedeutet, was man tun soll.

  • Ken Wilber: Etwa 10% der erwachsenen Bevölkerung, 1% Macht

 

Auf der 3. Stufe (rot: Helden, Egomanen, Einzelkämpfer) entwickelt sich der Held heraus, der die Gruppenzwänge der Stufe davor als zu einschränkend erfahren hat. Er lebt impulsiv, selbstzentriert und strebt nach Unabhängigkeit. Das entspricht dem Zeitalter der Straßenräuber, Ritter und „lonesome“ Cowboys (Lucky Luke). Jeder traut nur sich selbst und ist auf seinen Vorteil bedacht. Sofortige Bedürfnisbefriedigung, Charisma, Power und Bewunderung sind wesentlich. Körperliche Gewalt und Selbstjustiz sind anerkannt.

  • Vorkommen: rebellierende Jugend, feudale Königreiche, epische Heroen, James Bond Bösewicht, Anführer von Gangs (Rocker, Neonazis), Glücksritter, New-Age Narzissmus, wilde Rockstars, Attila der Hunnenkönig, Militärdiktaturen, Bossing, Mobbing und Korruption.

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Sammeln von Informationen, wie man andere ausschalten kann, wie man sich rücksichtslos durchsetzt und wo die Schwächen der Gegner liegen.

  • Ken Wilber: Etwa 20% der erwachsenen Bevölkerung, 5% Macht

 

Auf der 4. Stufe (blau: Bürokratie, Gesetze, Regeln) entsteht die Erkenntnis, dass gegen die Gefahren solcher Straßenräuber und Ritter nur Gesetze und Regeln helfen. Diese Entwicklung führt über Königshäuser und Höfe, an denen es höfisch/höflich nach strenger Etikette zugeht und die wilden impulsiven Emotionen einer höfischen/höflichen Zähmung unterworfen werden (siehe Norbert Elias: Der Prozess der Zivilisation) bis hin zu den Revolutionen, die im Namen von Gleichheit, Brüderlichkeit und Freiheit die gesellschaftliche Gewaltenteilung durch Verfassungen absichern. Dazu ist eine riesige Bürokratie nötig, mit der alles geregelt und in Gesetzen festgehalten wird. Typisch sind Titel, Frustrationstoleranz, Moral, Unflexibilität, Versprechen auf spätere Belohnung im Himmel, eiserne Disziplin, Loyalität und Gnade.

  • Vorkommen: Bürokratie, Parlamentarismus, Kommunismus, religiöser Fundamentalismus (z.B. Christentum und Islam), Pfadfinder, Patriotismus, Psychoanalyse als Zähmung des wilden ES, Verwaltungen, Organisationen

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Alle Abläufe werden normiert, kontrolliert und alles wird zertifiziert (ISO 9000), Stellenbeschreibungen werden ausgearbeitet, Hierarchien festgelegt und Zuständigkeiten geregelt.

  • Ken Wilber: Etwa 40% der erwachsenen Bevölkerung, 30% Macht

 

Auf der 5. Stufe (orange: Kapitalismus, Gewinner, Erfolg) hat sich der Kapitalismus entwickelt. Für den Kapitalisten zählt nur das Ergebnis, der Gewinn, der Erfolg. Strafen für Gesetzesübertretung sind in der Kalkulation schon mit berücksichtigt. Ziel ist die Anhäufung von Geld. Der freie Markt regelt alles. Fortschritt ist nur durch Wettbewerb denkbar. Jeder kann alles erreichen: vom Tellerwäscher zum Präsident von Amerika. Auf dieser Stufe werden Gewinner und Verlierer systematisch produziert. Management bei Zielvereinbarungen mit finanziellem Belohnungssystem ist beliebt.

  • Vorkommen: Notensystem in unseren Schulen, Verhaltenstherapie, Olympiade, Wall Street, Marktwirtschaft, aufstrebende Mittelklasse auf der ganzen Welt, Kosmetikindustrie, Modeindustrie, Materialismus

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Die Vorgesetzten sind daran interessiert das Wissen ihrer Mitarbeiter für ihre Zwecke herauszufinden. Der Chef führt eine Kartei über seine Mitarbeiter (Wissenslandkarten), in die er z.B. einträgt, wer wen bei der Konkurrenz oder bei einer bewilligenden Behörde wie genau kennt. Benchmarking ist die Sammlung des Wissens, wie die Konkurrenz etwas macht. Wissensmanagement läuft nur mit finanziellen Anreizsystemen.

  • Ken Wilber: Etwa 30% der erwachsenen Bevölkerung, 50% Macht

 

Auf der 6. Stufe (grün: Gemeinschaft) ist die Geldorientierung den Menschen zu wenig. Sie reagieren auf die kapitalistische Entfremdung mit Werten die in der Gemeinsamkeit liegen. Alles wird breit diskutiert. Störungen haben Vorrang. Alle sitzen im Kreis. Nur wenn sich alle einig sind und keiner mehr Bedenken hat, kann man aktiv werden und den gemeinsam beschlossenen Konsens gemeinsam umsetzen. Wenn man will, kann man die Sinnsuche der 68'er Bewegung, der Frauenbewegung, der Anti-Vietnambewegung und der Hippiebewegung damit in Verbindung bringen. Es liegt der Mangel des Gemeinschaftsgefühls zugrunde. Gefühle und Fürsorge treten an die Stelle von kalter Rationalität; liebevolles Sorgen für die Erde und das Leben sind wichtige Werte. Clare Graves sagt: „Dieses System sieht die Welt relativistisch. Das Denken zeigt eine radikale, fast schon zwanghafte Tendenz, alles von einem relativistischen, subjektiven Bezugsrahmen her zu betrachten." Im Extremfall werden hier selbst kriminelle Täter relativistisch subjektiv voller Mitleid "verstanden".

  • Vorkommen: Rogerianische Gesprächspsychotherapie, humanistische Psychologie, Befreiungstheologie, Weltkonzil der Kirchen, Greenpeace, Menschenrechtsfragen

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Jeder ist bereit, sein Wissen den anderen zur Verfügung zu stellen, um dafür soziale Anerkennung zu genießen. Teamorientiert soll jeder gleichen Zugang zu dem gesamten Wissen erhalten.

  • Ken Wilber: Etwa 10% der erwachsenen Bevölkerung, 15% Macht

 

Als 7. Stufe (gelb: Flexibilität, delphinisch) entwickeln Menschen jetzt die Sehnsucht nach Höchstleistungen und Grenzerfahrungen. Der Delphin und das Delphindenken stehen symbolisch dafür. Wie lassen sich bestehende Einengungen so überwinden, dass alle Beteiligten einen Gewinn davon haben? Wie ist es möglich Dinge elegant, effizient und effektiv zu erreichen. Wie lässt sich dabei gleichzeitig der Kitzel des bisher Unerreichbaren erleben? Unterschiede und Pluralitäten lassen sich in voneinander abhängigen, natürlichen Strömen integrieren. Egalitarismus wird ergänzt durch natürliche Rangordnungen und Qualitäten. Wissen und Kompetenz tritt an die Stelle von Macht, Status oder Gruppensensitivität. Systemisch denkend können sich die Menschen auf dieser Stufe flexibel auf allen vorhergehenden Stufen bewegen: In Notfallsituationen können sie den roten Kraftantrieb aktivieren; als Antwort auf das Chaos nutzen sie vielleicht die blaue Ordnung; bei der Suche nach Arbeit hilft ihnen vielleicht ihr oranger Zielerreichungsantrieb; in Liebesbeziehungen und mit Freunden aktivieren sie grüne Beziehungsfähigkeiten. Typisch für die ersten 6 Stufen ist, dass jede Stufe davon ausgeht, dass ihre Werte die richtigen sind. Erst ab der 7. Stufe steht die systemische Sicht der Zusammengehörigkeit des gesamten Systems in einer Art erleuchteten Erkenntnis. Die 7. Stufe stellt einen qualitativen Sprung in der Entwicklung der Menschheit dar von Mangelmotivation zu Seinsmotivation (Maslow, Fromm).

  • Vorkommen: Sowohl Chefs aus der 5. Stufe, die erfolgreich Ziele umgesetzt haben und sich dann irgendwann fundamental die Frage nach dem Sinn des Lebens stellen, als auch sensitive teamorientierte Gemeinschaftsmenschen können den Sprung zu dieser Stufe schaffen. Selbst wenn sie unter größeren Belastungen oft wieder auf frühere Stufen regredieren, bleibt ihnen die Seinsmotivation ein Herzenswunsch und sie werden bei der nächstbesten Gelegenheit wieder die 7. Stufe leben. Selbstorganisierte Netzwerke kooperierender Unternehmer (z.B. NLP-Trainer, Wissensmanagement-Coaches), die flexibel bei ausgewählten Projekten zusammenarbeiten.

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Flexibilität ist hier das Zauberwort. Wissen wird auf dieser Stufe gesammelt über elegante, effektive, effiziente, systemisch-ökologische Lösungen, die frühere begrenzende Sichtweisen überwinden. Wissen zu teilen bedeutet seinen Standpunkt zu erweitern. Veränderung macht Freude und die Grundlage besteht in der Seinsmotivation außergewöhnliche Leistungen aus Spaß an der Herausforderung zu erbringen.

  • Ken Wilber: Etwa 1% der erwachsenen Bevölkerung, 5% Macht

 

In der letzten beschriebenen 8. Stufe (türkis: holistisch) geht es den Menschen um globales Denken: Weltfrieden, Beenden des Welthungers, gleiche Rechte für alle Menschen, schonende Nutzung der Weltressourcen, Verständnis für die Welt als Lebewesen (Gaia) sind hier die neuen Werte. Mit dieser Stufe wird der Dalai Lama in Verbindung gebracht, sowie Fairtrade und Bodyshop. Vielleicht kann man auch die Lebenseinstellungen von Budda, Jesus und Gandhi dieser Stufe zuordnen.

  • Wissensmanagement und Best-Practice: Über diese Stufe gibt es noch zu wenig praktische Erfahrungen. Ganz pragmatisch reicht es aktuell aus, diese 8. Stufe gemeinsam mit der 7. Stufe zu behandeln.

  • Ken Wilber: Etwa 0,1% der erwachsenen Bevölkerung, 1% Macht

3. Ausschnitte aus dem Training, bzw. Team-Coaching

In der beschriebenen Firma haben die teilnehmenden Mitarbeiter alle unter 2.1 aufgeführten Techniken gelernt. Ich habe die jeweilige Technik erklärt, mit einem Teilnehmer vorgeführt, die Teilnehmer haben die Technik in kleinen Gruppen auf ihre Arbeitssituation angewendet und wir haben die Erfahrungen damit sowohl sofort danach als auch beim nächsten Treffen reflektiert. Als Beispiel möchte ich die Anwendung der NLP-Disney-Technik im Firmentraining beschreiben. Sie kann sowohl von einer einzelnen Person angewendet werden als auch von einem Team.

3.1 Die NLP-Technik: „Disney Strategie“ als Beispiel 

Walt Disney wurde von Robert Dilts (dem aktuell bekanntesten Vertreter von NLP) modelliert, um seine erstaunlichen Fähigkeiten herauszufinden, mit denen er seine Firma und Projekte zum Erfolg geführt hat. Dazu hatte er die 3 zentralen mentalen Prozesse Träumer, Realist und Kritiker bei der Projektplanung getrennt. Robert Dilts beschreibt in seinem Buch "Zukunftstechniken" die Idee hinter der Technik folgendermaßen: "Ein häufig auftretendes Problem in Teambesprechungen ist, dass der Träumer etwas vorschlägt, auf das der Kritiker sofort negativ reagiert, weil er es für unmöglich hält. Darauf wiederum reagiert der Träumer mit Widerstand und beginnt, seine Position zu verteidigen. Dies missfällt dann dem Kritiker, und es entsteht ein endloser Kreislauf von Argumenten. Zuletzt stellt der Realist fest, dass die Zeit abgelaufen ist und man an die Arbeit zurückkehren  muss. Alles endet in einem chaotischen Durcheinander von gegensätzlichen Positionen. Der Zyklus schreitet nicht voran, weil sich Träumer und Kritiker ständig gegenseitig unterbrechen. In einer erfolgreichen Gruppe unterstützen sich die Mitglieder gegenseitig mit ihren jeweiligen Stärken. Der Träumer produziert eine Reihe von Ideen, aus denen der Realist einen Prototyp fertigt, den der Kritiker bewertet, und so weiter." ... "Sie erinnern sich, dass Disney für die Rollen von Träumer, Realist und Kritiker jeweils unterschiedliche Räume besaß. Im Studio des Träumers hingen Bilder, Zeichnungen und inspirierende Zitate an den Wänden. Der Raum war bunt und chaotisch; Kritik war nicht gestattet, nur Träume! In der Abteilung des Realisten saßen die Animationszeichner mit ihren Zeichentischen und allen möglichen modernen Hilfsmittel, die sie zur Realisierung der Träume benötigten. Die Tische waren in einem großen Atelier so arrangiert, dass sich alle Zeichner gegenseitig sehen und miteinander sprechen konnten. Disneys Kritikerraum war eine kleine Kammer unter einer Treppe, wo er sich die gezeichneten Entwürfe anschaute und beurteilte. Der Raum war sehr eng und heiß, so dass ihn alle den "Schwitzkasten" nannten." 

 

Bei der Anwendung der Technik werden die 3 Orte für den Träumer, den Realisten und den Kritiker zuerst systematisch aufgebaut und das Verhältnis der Orte zueinander von einem 4. Metaort aus thematisiert. Erst dann beginnt die Arbeit mit dem konkreten ausgewählten Projekt über die unterschiedlichen Orte in der Reihenfolge Träumer, Handelnder und Kritiker mit Reflektion vom Metaraum aus. Nach einiger Zeit entwickelt sich eine dynamische Diskussion aus den unterschiedlichen Positionen, die solange geführt wird, bis eine gegenseitige Unterstützung aller 3 Positionen sichtbar wird. Wichtig ist dabei, dass es sich nicht um einen konsensualen Kompromiss handelt, dem alle 3 vernünftig zustimmen und danach dann typischerweise keiner mehr Lust an der Umsetzung hat, sondern um eine Integration mit Synergieeffekt.

3.2  Die Art der Motivation dieser speziellen Firmenmitarbeiter im Vergleich zu Firmen auf anderen Gravesstufen

Meine Einschätzung der Firma und ihrer Mitarbeiter lag auf der Gravesstufe 6. Damit war die erfolgversprechendste Ansprechmöglichkeit der Gruppe das Thema Gemeinschaft und feinfühlige Rücksichtsnahme aufeinander. Deshalb führte ich die Disneystrategie mit den Hinweisen ein, dass es sich um eine Technik handelt, die den Synergieeffekt in einem Menschen oder in einer Gruppe in den Vordergrund stellt. Es geht darum, unterschiedliche Sichtweisen eines Projektes zu integrieren, sodass alle beteiligten Menschen und ihre unterschiedlichen Meinungen würdevoll berücksichtigt werden. Außerdem legte ich bei der Einführung meinen Schwerpunkt auf Argumente wie spielerisch und kreativ, was dem Werteset der 6. Stufe entspricht. Nonverbal achte ich bei einer 6-er Gruppe darauf, immer die ganze Gruppe im Blick zu haben und auf Fragen oder Störungen sofort einzugehen. Hier haben Störungen Vorrang. Auch meine Gestik wendet sich vorwiegend an die ganze Gruppe. Damit stelle ich sicher, dass die Aufmerksamkeit der Teilnehmer relativ hoch bleibt und stelle ein optimales Lernklima für diese Gruppe mit diesem Werteset her. 

 

Wäre aus dem bisherigen Kontakt für mich ersichtlich, dass der Schwerpunkt der Gruppe auf der Gravesstufe 5 liegt, dann würde ich meine Einführung diesem Werteset anpassen. Ich würde von Erfolgen reden, von Zielen und von Motivation. Auch meine nonverbale Art würde ich diesem Inhalt anpassen. Ich würde mit mehr Motivation reden und mich darauf einstellen Führungsqualitäten in der Form von Durchsetzungskraft zu zeigen. Hier haben Störungen keinen Vorrang. Die Ziele und der Erfolg stehen im Mittelpunkt. Gruppen auf der Ebene 5 brauchen einen Trainer, der ihnen sagt wo es langgeht und der sich durchsetzt, damit sie optimal bereit sind von ihm zu lernen. Die Disney-Strategie beschreibe ich hier als eine Technik mit der Motivation erzeugt wird, Kräfte in die richtige Richtung gebündelt werden und große Erfolge mit dieser Technik erzielbar sind.

 

Wäre aus dem bisherigen Kontakt für mich ersichtlich, dass der Schwerpunkt der Gruppe auf der Gravesstufe 4 liegt, dann würde die Disney-Strategie als bewährte Technik beschreiben, mit einer Abfolge bei der es wichtig ist, dass jeder Schritt auf den davor liegenden aufbaut. Ich würde die ausgeteilten Unterlagen dazu mit der Gruppe Schritt für Schritt durchgehen und hervorheben, dass diese Technik dabei hilft, Dinge wirklich gut deutsch ordentlich zu machen, im Sinne von "Made in Germany". Nonverbal würde ich darauf achten, dass meine Kleidung eher ordentlich seriös konservativ wirkt, würde auf ordentliche vollständige Sätze achten, meine Stimme würde ich eher ruhig geordnet klingen lassen, ich würde die Pausenzeiten und den Ablauf vorher klar angekündigt haben und zwischendurch immer wieder betonen, dass sich diese Technik bisher sehr bewährt hat bei der vernünftigen Planung, Überprüfung und Umsetzung von Projekten.

 

Falls zwischendurch ein Teilnehmer Fragen stellt, die in der Art wie er sie stellt auf eine andere Gravesstufe schließen lassen, dann beantworte ich solche Fragen sowohl nonverbal als auch verbal auf der von ihm angesprochenen Stufe und verhalte mich danach wieder auf der allgemeinen Gravesstufe dieser Gruppe. Dadurch habe ich meine Antwort für den Frager so verpackt, dass er sie leicht verstehen kann, habe seine Werte berücksichtigt und er ist wieder motiviert im Boot. Gehe ich nicht auf seine Stufe ein besteht die Gefahr, dass er mehrfach zurückfragt, wir viel mehr Zeit für seine Frage brauchen als nötig und er eventuell viel seiner Begeisterung und Motivation am Seminar verliert, weil er sich vom Trainer nicht richtig verstanden fühlt. 

 

3.3 Der Verlauf im konkreten Firmenbeispiel

Zwei Seminarteilnehmer wählten das gemeinsame Projekt: "Stellenbeschreibung", bei dem sie ins Stocken gekommen waren. Im ersten Schritt aktivierten wir die 4 Disneypositionen: Träumer, Realist, Kritiker und Meta mit erfolgreichen Firmensituationen und dann reflektierten wir die Beziehung der im Raum aufgestellten Positionen zueinander. Selbstverständlich hatte die Träumerposition in dieser Firma den größten Platz. „Unsere Ideen, Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche“ an die Firmenentwicklung zu unterschiedlichen Zeiten in der Firma sprudelten von den Beteiligten nur so heraus. Realistische Machersituationen der konkreten Umsetzung wurden ebenfalls viele gefunden. Diese waren allerdings bei weitem nicht so energetisch freudvoll dargestellt wie die Träumerposition. Und die Kritikerposition war eher ungeliebt. Deshalb bestand unsere erste Arbeit in der Würdigung der unterschiedlichen Positionen und der Herstellung angemessener kommunikativer Beziehungen zwischen diesen Positionen, die sich auch konkret in der Veränderung der räumlichen Anordnung der Positionen ausdrückte. Selbstverständlich lief dabei unterschwellig die größere Diskussion über die generelle Umgangsweise miteinander in der Firma. War Kritik untereinander im Team offen erlaubt und erwünscht oder nur heimlich so, dass der, der es erfahren sollte, nichts davon mitbekommt? Konnte Kritik positiv gewendet werden? Was ist der positiv gut nutzbare wichtige Anteil in Kritik? Und auch die Frage wie die eher kreativ planenden Mitarbeiter mit den eher aktiven Machern zusammenarbeiten. 

 

Nach diesem Schritt auf der allgemeinen Ebene und der Erarbeitung des beispielhaften Konsenses, wie es vorbildlich als Orientierung für die Zusammenarbeit sein soll, wurde das ausgewählte Thema Stellenbeschreibung von den beiden Teilnehmern auf den unterschiedlichen Positionen dargestellt und reflektiert. Jede Idee des Träumers wurde daraufhin untersucht, ob der Realist (Macher) weiß was genau auf der Handlungsebene Schritt für Schritt zu tun wäre und vom (wohlwollenden, kompetenten) Kritiker daraufhin begutachtet, welche Folgen daraus entstehen würden und was genau noch berücksichtigt werden sollte. Das wurde dann vom Träumer wieder aufgenommen und so ergab sich eine lebhafte Diskussion mit neuen Ideen und Lösungen, die zum Schluss von allen drei Positionen unterstützt wurden. Auf der Metaebene, Position 4, wurde sichtbar, dass auch die räumliche Positionierung im Verlauf der Diskussionen einer Veränderung bedurfte. Das ist für mich als Trainer dann ein Zeichen dafür, dass sich auch die innerlichen Positionen der Haltungen zueinander verändert haben und die neuen Handlungsmöglichkeiten auf diesen Veränderungen basieren. Damit haben die beiden Seminarteilnehmer ihr konkretes Projekt Stellenbeschreibung zu ihrer Zufriedenheit wieder ins Fließen gebracht und gleichzeitig hat das ganze Seminar unterschwellig nebenbei das Thema Umgang mit Kritik und der Integration unterschiedlicher Sichtweisen bearbeitet. 

 

Im Anschluss daran bildeten die Seminarteilnehmer kleine Gruppen zu weiteren Projekten, die sie dann so wie in der oben beschriebenen Demonstration durchführten. Nachdem alle Gruppen damit fertig waren besprachen wir die Ergebnisse sowohl hinsichtlich der bearbeiteten Projekte als auch der verwendeten Technik. Bei diesen Übungen entstehen Synergieeffekte durch die integrative Zusammenarbeit des inneren Träumers, Realisten und Kritikers. Es wurde unter den Seminarteilnehmern auf anschauliche Weise deutlich, wer an welchen Projekten arbeitet und mit welchen Herausforderungen er es dabei zu tun hat. Speziell bei einem Projekt, bei dem es um Teamentwicklung ging, in einem Team, für das die Führungskraft in ihrem Aufgabenbereich zuständig ist, entfaltete sich nach der Übung viel Diskussion mit den anderen Seminarteilnehmern. Diese kannten vergleichbare Formen des Themas aus ihrem eigenen Aufgabenbereich. So konnten sie Anregungen geben, womit sie dabei schon erfolgreiche Erfahrungen gesammelt hatten oder was sie ausprobiert hatten und was bei ihnen funktionierte und was nicht funktioniert. Es muss ja nicht jeder das Rad neu erfinden.

 

Durch dieses Vorgehen fand im Seminar eine Bündelung von Lernprozessen statt. Durch den Austausch an Erfahrungen fand Wissensmanagement im Sinne von Best Practice statt, die einzelne Führungskraft bekam eine Unterstützung bei einem Projekt an dem sie arbeitet, die Seminarteilnehmer lernten den Aufgabenbereich der jeweils anderen Führungskräfte besser kennen, durch den Inhalt der Technik erweiterten die Führungskräfte ihre psychosoziale kommunikative Kompetenz und die Führungskräfte entwickelten auf eine kreative Art ganz nebenbei ihre Form des Umgangs miteinander weiter, sodass der Austausch von Wissen in Zukunft leichter möglich ist.

 

Mit der Technik: "Disney-Strategie", lassen sich neue Projekte, Visionen, Ideen oder Wünsche mit den dazu gehörenden Umsetzungsstrategien erfolgversprechend entwickeln. Obwohl im Bereich professioneller kommunikativer Kompetenz viele Methoden existieren für die Entfaltung erfolgreicher Kommunikation, werden diese Methoden im Businessbereich noch viel zu wenig berücksichtigt. Führungskräfte stehen dann oft mit ihren innovativen Projekten alleine, weil ihnen soziale und kommunikative Kompetenz im Umgang mit sich selbst und anderen fehlt.

4. Was haben wir aus dem Training gelernt?

Beeinflusst durch das Training hat sich in der Firma einiges verändert. Statt der geplanten gemeinsamen Entwicklung der Corporate Identity, die nur ansatzweise stattfand, hat sich ein erfolgreicher Wissensmanagementprozess ergeben. Die Führungskräfte nutzen inzwischen Intranet und Telefonaustausch bei sensiblen Herausforderungen im Arbeitsalltag, sie nutzen den kommunikativen effektiven Austausch in den Teambesprechungen auf Bereichsleiterebene, den sie in den Trainings entwickelt haben, Stellenbeschreibung sind eingeführt und ein Wandel von Misstrauen gegeneinander zur kooperativen Zusammenarbeit miteinander hat stattgefunden.

 

Als Ergebnis des Trainings in der Firma haben wir zusammengefasst, dass für umfassende Veränderungen in einer Firma trainingsbegleitend eine Steuerungsgruppe mit Team-Coaching eine gute Unterstützung darstellt, Einzel-Coaching für die oberste Leitungsebene hilfreich ist, Corporate Identity von der obersten Leitungsebene vorgegeben werden muss und die darunter stehende Führungsebene einen Umsetzungsspielraum dafür braucht und dass es ganz wichtig ist, dass die oberste Führungsebene deutlich kommuniziert, dass Fehler und daraus lernen erlaubt sind und verantwortungsvolles Experimentieren erwünscht ist, weil: Aus Fehlern wird man klug (drum ist einer nicht genug).

5. Folgen für die Angebote am NLP- & Coaching-Institut Berlin 

Als Antwort auf die veränderten Erwartungen unserer Kunden und als Ergebnis unserer Erfahrungen mit solchen Firmenprojekten, haben wir:

  • Wissensmanagement in unsere Ausbildungen integriert, indem wir z.B. jedem Ausbildungskurs ein geschütztes internes Diskussionsboard zur Verfügung stellen und Kursteilnehmer dabei unterstützen, darin Foren zu moderieren.

  • alle unser NLP-Ausbildungen mit Coachingaufbauausbildungen ergänzt, weil die Methoden, die in den einzelnen NLP-Ausbildungen vermittelt werden, optimal für Coaching einsetzbar sind. So, wie wir an unserem NLP- & Coaching-Institut NLP vermitteln, lernen die Teilnehmer auch, wie sie diese NLP-Techniken für Selbstmanagement, Coaching, Therapie, Pädagogik, eigene Seminare und/oder Organisationsentwicklung einsetzen können.

  • das Thema Wissensmanagement in unsere kombinierte Ausbildung zum NLP-Trainer und Coach/Business-Coach integriert und starten diese Ausbildung mit der Open-Space-Technik, durch die sichtbar wird, welche Themen für die Gruppe von großer Bedeutung sind, wer dazu welches Wissen hat und wer mit wem an diesem Thema arbeiten möchte. Für die Umsetzung dieser Projekte beginnen wir in dieser Ausbildung mit kollegialem Coaching gleich am ersten Ausbildungswochenende. Open Space bietet sich grundsätzlich als Methode an, mitarbeiterorientiert relevantes Wissen zu definieren und zu erfassen und dabei gleichzeitig Teamgeist, Vertrauenskultur und gemeinsame Visionen entstehen zu lassen. Dabei wird auch die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben, gefördert. Die Mitarbeiter machen in diesem Prozess transparent, was ihnen in der Entwicklung der Arbeit am Herzen liegt, wofür sie bereit sind, sich einzusetzen und Verantwortung zu übernehmen und die Dokumentation macht das für alle sichtbar und längerfristig nutzbar.

  • die Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach entwickelt, die auf alle vorhergehenden Ausbildungen aufbaut (NLP-Practitioner, Coach, NLP-Master, NLP-Trainer & Coach/Business-Coach) und sie voraussetzen. Ein Wissensmanagement-Coach begleitet bei uns auch mindestens 2 Ausbildungsstufen und ist dabei auch dafür zuständig, den Austausch der Teilnehmer untereinander anzuregen und zu fördern. Er kann Führungskräfte durch Einzel-Coaching und Teams durch Teamcoaching bei den vielfältigen kommunikativen Herausforderungen erfolgreicher Anwendung von Wissensmanagement kompetent unterstützen.   

Literatur & Webadressen

Beck, Don Edward / Cowan, Christopher C. (1996): "Spiral Dynamics - Mastering Values, Leadership and Change", Blackwell-Verlag, www.spiraldynamics.net

Dilts, Robert B.: "NLP-Enzyklopädie",  www.nlpu.com

Dilts, Robert B. (1997): "Kommunikation in Gruppen & Teams - Angewandtes NLP", Junfermann

Dilts, Robert B. / Bonissone, Gino (1999): "Zukunftstechniken zur Leistungssteigerung und für das Management von Veränderungen", Junfermann

Elias, Norbert (1939, 2000): "Über den Prozeß der Zivilisation I & II. Soziogenetische und psychogenetische Untersuchungen", suhrkamp taschenbuch wissenschaft 2000

Jäger, Roland (2001): "Praxisbuch Coaching – Erfolg durch Business-Coaching", GABAL-Verlag

Kline, Peter / Saunders, Bernard (1996): "10 Schritten zur Lernenden Organisation", Junfermann.

Levinson, Jay Conrad (2000): "Die 100 besten Guerrilla Marketing Ideen", Campus Fachbuch

Lynch, Dudley (1996): "DelphinDenken", Rudolf Haufe Verlag, Webseite: www.braintechnologies.com/graves.htm

Maaß, Evelyne /Ritschl, Karsten (1997): "Coaching mit NLP -Erfolgreich coachen in Beruf und Alltag -Ein Übungsbuch", Junfermann, Webseite: www.nlp-spectrum.de

Maaß, Evelyne / Nielsen, Karl: "Ein neuer Impuls im NLP-Feld - Kooperation statt Konkurrenz", Zeitschrift MultiMind, August 2001, S. 15 - 17, www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

Mindell, Arnold (1997): "Der Weg durch den Sturm", Vianova,

Nielsen, Karl: Webseite zu Claire W. Graves, www.NLP-Nielsen.de/graves.htm

Nielsen, Karl: "Ein NLP-Trainer sollte coachen können - Bericht über eine neue Art der NLP-Trainer-Ausbildung", Artikel in der Zeitschrift MultiMind 6/2000, S. 15 ff , www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

Nielsen, Karl: "Kooperationsnetzwerk in der Berliner NLP-Trainer- und Coachausbildung -  Mit Mitbewerbern kooperieren", Trainer-Kontakt-Brief Nr. 35, vom Juni 2001, S. 33, www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

Owen, Petra / Owen Anthony James: Guerrilla-Marketing-Group, www.guerrilla.de

Owen, Harrison (1997):"Open Space Technology", Verlag Berrett-Koehler, San Francisco

Rauen, Christopher (1999): "Coaching", Verlag für Angewandte Psychologie

Schmidt-Tanger, Martina (1998): "Veränderungscoaching", Junfermann

Senge, Peter M.  u.a. (1996): "Das Fieldbook zur Fünften Disziplin", Klett

Wilber, Ken (2002): "Boomeritis, A Novel That Will Change Your Life", Shambhala Publications

Wilber, Ken: "On Critics, Integral Institute, My Recent Writing, and Other Matters of Little Consequence: A Shambhala Interview with Ken Wilber", bei: http://wilber.shambhala.com, ins deutsche übersetzt bei: www.worldofkenwilber.com


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