Die �berarbeitete und gek�rzte Version des folgenden Artikels

wurde im Junfermann Verlag in der Zeitschrift MultiMind, 4/02, S.10-15 ver�ffentlicht.

Karl Nielsen

NLP ist Wissensmanagement

NLP ist die beste Sammlung von Methoden zur F�rderung von optimaler inner- und zwischenmenschlicher Kommunikation, die ich kenne. Deshalb verstehe und vermittle ich diese Methoden in meinen Coach- und NLP-Ausbildungen sowie meinen Firmen�trainings, um andere Menschen dabei zu unterst�tzen, ihre Eigenverant�wortlichkeit, Flexibilit�t und Wahlfreiheit zu verst�rken. 

Die Grundidee von NLP besteht darin, herauszufinden, wie besonders erfolgreiche Menschen etwas au�ergew�hnlich gut machen � und das Ergebnis anderen Menschen m�glichst einfach zu vermitteln. Das ist auch die Grundidee von Wissensmanagement. Wenn jemand in einer Firma etwas besonders erfolgreich, gut und elegant macht, sollen alle anderen in der Firma die M�glichkeit erhalten, auch davon zu profitieren.

Der Zusammenhang zwischen NLP und Wissensmanagement

NLP ist deshalb Wissensmanagement, weil das verhaltensrelevante Wissen der au�ergew�hnlich erfolgreichen Kommunikationsexperten Fritz Perls, Virginia Satir und Milton Erickson durch Richard Bandler und John Grinder der NLP-Welt als optimierte NLP-Methoden zur Verf�gung gestellt wurde und das NLP-Wissen f�r erfolgreiche Kommunikation permanent akkumuliert und weiterentwickelt wird. Auch die typische Schritte im Wissensmanagement sind im NLP ber�cksichtigt: Immer wieder wird zuerst definiert, was relevantes Wissen ist, nach dem man sucht, um die �Struktur der Magie� herauszufinden, mit der man �Fr�sche in Prinzen� verwandeln kann. Als zweites wird dieses Wissen bei hervorragenden Kommunikatoren identifiziert und durch Modellieren exzerpiert. Im dritten Schritt wird das Wissen in der NLP-Community �ber NLP-Ausbildungsseminare vermittelt. Die NLPler nutzen dieses Wissen im vierten Schritt, und f�nftens pflegen Robert Dilts und die NLP-Verb�nde das gesammelte Wissen systematisch als NLP-Chief-Knowledge-Manager durch die NLP-Enzyklop�die und die Curricula.

Seit Anfang der 70er Jahre w�chst das NLP-Wissen permanent, weil NLPler sich in der Regel umschauen, wo jemand etwas erfolgreich und gut macht, es durch Modellieren herausarbeiten und verfeinern und der NLP-Community zur Verf�gung stellen. Dabei geht es darum, sowohl das sichtbare Verhalten als auch die mentalen Aspekte zu erfassen und so zu strukturieren, dass andere Menschen beides leicht erlernen und nachmachen k�nnen. Daraus entwickelten sich pragmatische Slogans wie �Wenn's wirkt, dann war's NLP�, �NLP orientiert sich an der Wirklichkeit, nicht an der Wahrheit� oder �Im NLP ist alles ehrlich geklaut�. NLPler kennen keine R�cksichtnahme auf Theorien. Die Wirkung und der Erfolg sind wichtig � und nicht, ob etwas mit den herrschenden Theorien �bereinstimmt. In der Molekularphysik ist das genauso. Dort werden die Theorien verwendet, die f�r das jeweilige Experiment gerade gebraucht werden, auch wenn sie sich gegenseitig ausschlie�en � weil es auf die reale Wirkung ankommt, nicht auf die theoretische Wahrheit. Nun, im NLP ist nicht ganz alles geklaut, weil die real sichtbaren und mental elizitierbaren Komponenten erfolgreichen Verhaltens oft erst durch NLP verstehbar und mit NLP verfeinert werden. Au�erdem trennt NLP die Spreu vom Weizen. Wenn NLPler sich auch bei anderen aktuellen Methoden kommunikativer Kompetenz umschauen und Elemente dieser anderen Methoden ins NLP integrieren, dann entspricht es dem pragmatischen Ursprungsansatz von NLP. In diesem Sinne benutze ich im NLP auch Methoden des Harvard-Modells, die �brigens mit unserem Six-Step fast identisch sind, sowie Methoden aus der prozessorientierten Psychologie (POP) von Arnold Mindell und das Gravesmodell, das zumindest fr�her Bestandteil der NLP-Trainerausbildung war (s. GANLP-Trainerrichtlinien). NLP ist ein offenes System von effektiven Methoden f�r kommunikative Kompetenz, das best�ndig weiterentwickelt wird.

Wie wirkt Wissensmanagement?

Wissensmanagement wird oft falsch verstanden als eine sehr teure Einf�hrung spezieller Computerhard- und -software zur Sammlung irrelevanter gesch�ftsinterner Trivialit�ten, verbunden mit einem Anreizsystem zur Motivation der uneinsichtigen unwilligen Mitarbeiter. Oft sieht leider auch die Realit�t so aus. Einleuchtende Argumente sind dann, dass das Wissen von ausscheidenden Mitarbeitern der Firma verloren geht, dass L�sungen, die an einem Standort der Firma gefunden wurden, oft an anderen Standorten nicht bekannt sind und dass Wissen, das in teuren Projekten erarbeitet wurde, mit dem Ende des jeweiligen Projektes ebenfalls verloren wird. Gierige Firmenleitungen lassen sich dann zu hohen Investitionen f�r Wissensmanagement verleiten und wundern sich, dass es so nicht funktioniert. Dort, wo Wissen auf der obersten Firmenebene als Macht gehandelt wird, betrachten die Mitarbeiter ihr Wissen auch als ihre Macht und ihre Arbeitsplatzsicherheit: Der Geist der Einstellung der obersten Firmenebene durchzieht machtvoll das gesamte Firmensystem.

Wissensmanagement und NLP teilen eine Philosophie der Freiheit und der Gemeinschaft. Nur in einer Firma, die gepr�gt ist von Teamgeist und einem hohes Ma� an kollegialer R�cksichtsnahme, kann Wissensmanagement seine volle Wirkung zeigen: Wenn Menschen es lieben, sich gegenseitig zu unterst�tzen, Verantwortung zu �bernehmen, Entscheidungen zu treffen und teamorientiert zu arbeiten. Leider wird der Begriff �Team� im Firmenalltag oft verstanden und gelebt als �Toll, ein anderer macht's�. Deshalb ist Teamentwicklung der entscheidende Schl�ssel f�r erfolgreiches Wissensmanagement. Nur in einer Firma mit gelebter Corporate Identity, die eingebettet ist in hohe Werte, herausfordernder Visionen und einer entsprechenden Firmenphilosophie auf allen Firmenebenen, kann Wissensmanagement sein volles Potential entfalten. Und nur dann lohnt sich die Investition in Computerhard- und -software f�r Wissensmanagement.

Bestandsaufnahme

Zuvor braucht es eine Entwicklung zur Kooperation zwischen den Mitarbeitern. Erst kommt die Firmenphilosophie mit Visionen und vorgelebten Werten auf der obersten Stufe der Firmenhierarchie, und dann kommen schrittweise auf den darunterliegenden Ebenen der F�hrungskr�fte und Mitarbeiter Teamentwicklung und Corporate Identity. Manchmal haben die Mitglieder der obersten Firmenhierarchie mit ihren veralteten Vorstellungen vom Menschen resigniert. Sie glauben, sie m�ssten ihre Mitarbeiter motivieren und kontrollieren, weil sie nur unter Druck arbeiten w�rden. Wenn dieser Geist in der Firma herrscht, gehen nach und nach die besten Mitarbeiter, und der Rest igelt sich im herrschenden Pessimismus ein. Das sieht man dann unterschwellig an den Spr�chen auf Kaffeetassen oder an kleine Comics, die an unauff�lligen Stellen platziert sind: �Der Chef hat immer recht�, �Radfahrer nicken nach oben und treten nach unten�, �Wir sind hier auf der Arbeit, nicht auf der Flucht�, �Der Fisch stinkt vom Kopfe�, �Management bei Champignons: viel Mist draufwerfen, alles im Dunkeln halten, und wenn einer den Kopf raus streckt � abschneiden�, �Gut, dass wir dar�ber gesprochen haben�, usw. Wir haben es dann mit sich selbst erf�llenden Prophezeiungen zu tun.

Sowohl aus der Maslow'schen Bed�rfnispyramide als auch nach dem weiterentwickelten Spiralmodell von Claire Graves ist ersichtlich, dass bei uns Menschen das Bed�rfnis nach Selbstentfaltung der in uns wohnenden F�higkeiten in den Vordergrund tritt, sobald die zentralen �berlebensnotwendigen Bed�rfnisse ausreichend erf�llt sind. Der Prozess der Zivilisation der Menschheit (siehe Norbert Elias) ist mit der Entwicklung des Kapitalismus und der Globalisierung nicht abgeschlossen. Vielmehr befinden wir uns im anglo-europ�ischen Raum mitten in einer kritischen Entwicklungsphase auf den von Mangelmotivation begr�ndeten Stufen 4 bis 6 des Gravesmodells im �bergang zur zweiten Ebene, auf der die Seinsmotivation und das vernetzte systemische Denken auf der 7. und 8. Stufe als grundlegende Lebenseinstellung Gestalt annehmen (siehe zu Graves auch MultiMind 3/02). Erich Fromm hat diese Thematik von Mangel- und Seinsmotivation ausf�hrlich in seinem Buch: �Haben oder Sein� diskutiert. Reinhard Sprenger zeigte in seinem Buch: �Mythos Motivation� auf, wie verheerend es sich auswirkt, wenn F�hrungskr�fte meinen, dass sie ihre Mitarbeiter motivieren m�ssten. Das, was in Firmen die Arbeit am meisten st�rt, ist, dass F�hrungskr�fte ihren Mitarbeitern im Wege stehen. Statt auf der Grundlage des Wissens, dass Menschen gerne arbeiten und Verantwortung �bernehmen, daf�r Sorge zu tragen, dass sich ihre Mitarbeiter ihren F�higkeiten entsprechend entfalten k�nnen (siehe Maslow, Graves, Fromm), demotivieren F�hrungskr�fte oft ihre Mitarbeiter � am meisten mit gut gemeinten mentalen oder finanziellen Motivationsanreizen. Hier bewahrheitet sich der Lehrsatz meines NLP-Lehrers Johann Kluczny: �Die meisten menschlichen Konflikte gehen zur�ck auf die ernsthafte Absicht, die Dinge zu verbessern.�

NLP und Graves

NLP hat bei den hier angesprochenen Themen durch die Integration fortschrittlicher Methoden kommunikativer Kompetenz die M�glichkeit, sich selbst zu transformieren und bei der gesellschaftlich anstehenden Weiterentwicklung angemessen mitzuwirken. Auf der Basis von Seinsmotivation und systemischer Netzwerke k�nnen NLPler sich selbst, das NLP und unsere Gesellschaft weiterentwickeln. Die Vorbereitungen sind daf�r weitgehend abgeschlossen. Die Phase 1 des NLP in den ersten 7 Jahren (1972-1979) hatte, auf der Gravesstufe 4, den Schwerpunkt die grundlegenden Techniken in einem NLP-System zu ordnen (Bandler, Grinder, Dilts). Der aktuelle Abschluss dieser Phase ist die NLP-Enzyklop�die von Robert Dilts. In der Phase 2 auf der Gravesstufe 5 haben Anthony Robbins, Ratelband und andere auf ant�rnenden NLP-Massenveranstaltungen gezeigt, wie sich mit Hilfe von NLP jeder daf�r begeistern kann, ein Gewinner und Sieger zu sein. Die dritte NLP-Phase auf der Gravesstufe 6 befriedig das Bed�rfnis nach menschlicher N�he und Offenheit. Es ist das NLP der Sensitiven, wo alle im Kreis sitzen und jeder jeden sieht und alle offenbaren, was sie in sich erleben. Diese Auseinandersetzung zwischen Menschen der Gravesstufe 6 und jenen auf der zweiten Ebene der Gravesstufen 7 und h�her wird besonders ausf�hrlich bei Ken Wilber diskutiert. Erst auf dieser zweiten Ebene kommen Seinsmotivation und systemisches Denken mit grenz�berschreitenden erfolgreichen Netzwerken zur vollen Entfaltung. Hier erm�glicht das verbreitete Werteset, dass jeder von und mit jedem lernt und jeder jedem ohne Konkurrenz�ngste gerne weiterhilft. In der Krise dieser Entwicklung stecken aktuell NLP, Wissensmanagement, Firmen und die gesamte Globalisierung. Nur durch eine klare Orientierung an befreienden Werten wie Ethik, Flexibilit�t, Seinsmotivation, Selbstverantwortung und NLP-�kologie l�sst sich diese Philosophie der Freiheit, die in Wissensmanagement und NLP enthalten ist, auch effektiv umsetzen.

Ich unterst�tze den Netzwerkgedanken mit integriertem Wissensmanagement unter NLP-lern der Gravesstufe 7 und h�her u.a. durch meine Mitarbeit bei der weltweiten Vereinigung der NLP-Institute, durch das Angebot einer Trainerausbildung im Kooperationsnetzwerk mit 12 NLP-Lehrtrainern und auch dadurch, dass jeder meiner NLP-Kurse auch nach Beendigung der NLP- oder Coachausbildung �ber eine qualitativ hochwertige, passwortgesch�tzte Diskussionsliste Wissen austauschen kann.

Ein Praxisbeispiel

Die Besch�ftigung mit Wissensmanagement begann bei mir ganz harmlos mit dem Auftrag, f�r die F�hrungskr�fte einer Firma eine Zukunftswerkstatt durchzuf�hren. Ein Jahr sp�ter folgte ein Training in systemischem Denken und Handeln, und nach einem weiteren Jahr der Auftrag, f�r diese F�hrungskr�fte Teamentwicklung in Form der Lernenden Organisation nach Peter Senge mit integriertem Abschluss zum NLP-Business-Practitioner durchzuf�hren. Das wesentliche Ergebnis war nach diesen 7 mal 3 Tagen Training innerhalb von 2 Jahren ein Wissensmanagement-Prozess, bei dem die Teilnehmer miteinander und voneinander lernten. Aus dezentral vor sich hinarbeitenden F�hrungskr�ften an unterschiedlichen Standorten in Deutschland entwickelte sich ein Team, das gerade auch in den allt�glichen Krisen des Arbeitsalltages lernte, sein Wissen gegenseitig zur Verf�gung zu stellen und aktiv in Anspruch zu nehmen.

Ist-Zustand & Motivation

Als Einstieg in die Teamentwicklung, die eine Voraussetzung f�r sinnvolles Wissensmanagement darstellt, ist es ganz besonders wichtig, die Ist-Situation zu erfassen und ausgehend von ihr die Motivation der Beteiligten an der Weiterentwicklung zu f�rdern. Wir wandten hierzu die Eisbergtechnik von Arnold Mindells Prozessorientierter Psychologie (POP) in Verbindung mit dem Reframing aus dem NLP an.

Mit einem Seil, das als Wasserspiegel den oberen Teil vom Teil unter Wasser trennt, deutete ich einen Eisberg an. Dann lie� ich die Teilnehmer auf kleine K�rtchen alle Ziele schreiben, die sie in der Firma haben. Sie wurden als oberer Teil des Eisbergs ausgelegt und besprochen. Im n�chsten Schritt f�llten die Teilnehmer f�r den unteren Teil Karten aus f�r alles, was ihnen in dieser Firma passierte, ohne dass sie es wollten � Dinge, die sie l�hmten und die einfach so, gegen ihren Willen, passierten. Ob das Kopfschmerzen waren oder ein rauer Hals, �rger �ber die Verwaltung oder Frustration durch andere Mitarbeiter oder Fassungslosigkeit �ber die unversch�mten Forderungen mancher Kunden ...

In Arbeitsgruppen gingen die Teilnehmer die einzelnen Karten durch und �berlegten, wie der jeweilige Inhalt als Antriebskraft genutzt werden konnte, um was genau wie zu ver�ndern. Welcher Ver�nderung bedarf es in der Firma, damit keine Kopfschmerzen mehr entstehen, kein rauer Hals, kein �rger �ber die Verwaltung, keine Frustration durch andere Mitarbeiter und keine Fassungslosigkeit durch unversch�mte Forderungen von Kunden? Zielorientierung im NLP bedeutet, das mental entstehen zu lassen, was stattdessen da sein sollte � und sich in diesen Situationen zu erleben. Durch die dissoziierte mentale visuelle Zieltrance entsteht aus der Sicht von NLP Motivation. Ganz besonders interessiert mich nat�rlich, was jeder selbst daf�r tun kann, damit sich die gew�nschte Ver�nderung einstellt. Dazu erkl�rte ich den Unterschied zwischen �Opfer sein� und �sich aktiv f�r seine Situation einsetzen�. Dann stellte ich die Frage nach den Auswirkungen auf die Gesundheit und das �brige Leben, falls alles so bliebe, wie es war. Ich bat die Teilnehmer, sich vorzustellen, dass 5 oder 10 Jahre vergangen w�ren: Was w�ren sie bereit zu investieren, damit sich die Arbeitssituation so ver�ndert, dass sie sich wohlf�hlen und die Arbeit eine positive Auswirkung auf ihre Gesundheit und ihr sonstiges Leben hat?

Der Grundsatz dabei lautet: �Wenn Sie immer nur das tun, was Sie schon immer getan haben, dann werden Sie immer nur das erhalten, was Sie schon immer erhalten haben.� Dagegen hilft nur ein Training in Flexibilit�t mit neuen Verhaltensweisen und die Erkenntnis, dass sich die Reaktionen der anderen am besten dadurch ver�ndern lassen, dass man seine eigenen Aktionen ver�ndert.

F�r die Einf�hrung von Wissensmanagement bereiten solche Kommunikationseinheiten die Bereitschaft daf�r vor, sich auszutauschen und miteinander voneinander zu lernen. Nur in einem Klima, in dem jeder eine hohe Motivation hat, sich f�r die Weiterentwicklung der Abl�ufe in der Firma im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) einzusetzen, hat Wissensmanagement eine Chance.

Bei der Sammlung der Ziele waren sich alle einig, und es wurden wundervolle, hehre Ziele entwickelt. Beim Zusammenstellen all dessen, was mit den Mitarbeitern gegen deren Willen passiert, fiel die Stimmung pl�tzlich ab. �berarbeitung, Stress-Symptome, emotionale Belastungen, Missverst�ndnisse, unsinnige Arbeitskonflikte, Burnout, fehlende Anerkennung usw. wurden zusammengetragen. Die Frage nach den Folgen, sollte sich in den n�chsten 10 Jahren nichts wesentliches daran �ndern, verbesserte die Stimmung auch nicht. Erst die kreativen Ideen, was man aus diesen Situationen machen kann, wenn man sie als Antrieb f�r Ver�nderung benutzt, ver�nderten nach und nach die Atmosph�re. In der Gruppe entstand zuerst eine Art Wachwerden, dann ein kreatives Aktivwerden und schlie�lich Begeisterung. Die F�hrungskr�fte entwickelten neue Ideen, was sie angesichts dieser Situation in n�chster Zeit gezielt angehen w�rden. Sie tauschten sich aus, was wer bereits wo und wie erfolgreich geschafft hatte, und befl�gelten sich gegenseitig. Das war Best Practice � oder Wissensmanagement auf F�hrungskr�fteebene live.

Gewinnbringender Umgang mit unangemessener Kritik

Bei den Verhandlungstechniken �bte ich mit den Teilnehmern den Umgang mit unangemessener Kritik und Aggressionen. Dabei ging es mir darum, zwischen Reiz und Reaktion den Abstand zu vergr��ern und den Verstand einzuschalten: Entscheidungsfreiheit statt un�berlegtem Reagieren war das Ziel.

Wenn Sie jemand kritisiert und Sie sich betroffen f�hlen, dann setzt oft eine automatische Reaktion ein. In solchen Situationen ist hilfreich: 1. Zeit zu gewinnen, 2. sich zu entschuldigen, 3. den anderen zu w�rdigen, 4. die vordergr�ndige Sicht zu relativieren und 5. die Frage nach dem dahinterliegenden Wunsch zu stellen.

Zeit gewinnen, z.B. durch Backtrack: Wiederholen Sie, was der andere gesagt hat, mit Ihren Worten und achten Sie auf seine Zustimmung.

Sich entschuldigen: Sagen Sie, dass es Ihnen leid tut, wenn der andere Sie eventuell falsch verstanden hat. Oder sagen Sie, dass Sie bedauern, wenn der andere sich �rgert. Durch solche Formulierungen haben Sie keine Schuld zugegeben. Vielmehr bes�nftigt das Ihren Gespr�chspartner, und Sie haben wieder mehr Zeit zum Nachdenken gewonnen, worum es eigentlich geht.

Den anderen w�rdigen: Achten Sie auf Ihre innere Haltung. Denken Sie besonders jetzt daran, dass es offensichtlich gerade eine interessante Chance gibt, etwas Unvorhergesehenes zu lernen. Signalisieren Sie nonverbal Interesse, Zuwendung und Offenheit. Unterstellen Sie Ihrem Gespr�chspartner jetzt eine positive Absicht.

Sicht relativieren: Sagen Sie dann so etwas wie: �Ach, so sehen Sie das. Ich h�tte das von diesem Standpunkt gar nicht gesehen. Das ist ja interessant, das auch mal aus dieser Perspektive zu betrachten.� Die Relativierung wirkt auch auf Ihre Art, die Dinge zu sehen. 

Powerfrage stellen: �Was ist denn jetzt in dieser Angelegenheit Ihr konkreter Wunsch an mich?�

Gegenseitige Kritik bleibt in einer Firma nicht aus. Manchmal ist sie  ungerechtfertig, manchmal �berzogen, und oft wird sie zur�ckgehalten, weil man nicht gelernt hat, sie konstruktiv einzubringen. Dann kommt sie bei unangemessenen Kleinigkeiten zum Vorschein und st�rt das Betriebsklima. Gerade beim Austausch �ber die �beste� Art, bestimmte Aufgaben zu erledigen, entstehen leicht emotionale Kr�nkungen, die den gesamten Best Practice-Prozess blockieren k�nnen. Hier ist es sehr hilfreich, wenn alle Beteiligten gelernt haben, sich gegenseitig zu w�rdigen und mit unvermeidbaren emotionalen Ladungen konstruktiv umzugehen.

 Im aktuellen Training gab es den Konflikt, dass der Direktor auf der obersten Hierarchie-Ebene in anderer Intensit�t als die anderen F�hrungskr�fte die Gefahren �konomischer Verluste durch drohende schlechte Auftragsentwicklung erkannte. Niemand wusste klarer als er, dass kreative Ver�nderung in der Firma notwendig waren. Dadurch stand er unter einem viel gr��eren Verantwortungsdruck als die anderen. Bei der Diskussion sensibler Bereiche vermittelte er diesen Druck stellenweise durch lautstarke �u�erungen. Die anderen F�hrungskr�fte erlebten das als Angriff auf sich und ihre Arbeit. Erst als sie mit der oben stehenden �bung lernten, den Abstand zwischen Reiz und Reaktion zu vergr��ern, konnten sie die positive Absicht ihres Direktors in der Situation live verstehen und damit konstruktiv umgehen. Das war ein wichtiges Element, um die Angst der F�hrungskr�fte, etwas falsch zu machen, zu ver�ndern.

Inhaltlich qualitatives Wissensmanagement ist nur in Teams m�glich, in denen die Freiheit, Fehler machen zu d�rfen, etwas nicht zu wissen und, ohne Sanktionen zu bef�rchten, danach fragen zu d�rfen, von allen verstanden wird.

Reframing im 6-Step-Stil

F�r alle Arten von Meetings trainiere ich mit den Teilnehmern, wie sie Problemthemen in Meetings mit hohen Erfolgsaussichten moderieren k�nnen. Diese Technik ist im NLP bekannt als 6-Step. Sie wurde urspr�nglich entwickelt, um mit psychischen konfligierenden Pers�nlichkeitsanteilen zu arbeiten und l�sst sich, unter Einbeziehung weiterer NLP-F�higkeiten, wunderbar als Orientierungsformat f�r Mitarbeiterbesprechungen nutzen.

1.      Problem kl�ren und Ideen s�en: Bei der Er�ffnung der Mitarbeiterbesprechung geht der Leiter auf die Punkte ein, was bei dieser Besprechung besonders wichtig ist, stellt es in den gr��eren Rahmen der Firma und s�t nebenbei Ideen wie z.B.: �Wir bearbeiten entstehende Fragen gemeinsam. Wir sitzen alle in einem Boot.. Viele sehen mehr als einer.�

2.      Kommunikation mit dem �Unbewussten� etablieren: Bei diesem Schritt werden die Mitarbeiter bei der Besprechung wie das �Unbewusste� zur Zusammenarbeit eingeladen. Der Leiter der Besprechung kl�rt auf angemessene Art, wie die Bereitschaft bei allen Beteiligten ist, �ber die unter 1. angesprochenen Themen ernsthaft zu reden und daf�r L�sungen zu suchen, welche allgemeinen �bergeordneten Fragen es dazu gibt, ob Vorbehalte existieren oder Themen, die dem einen oder anderen als wichtiger erscheinen. Dabei achtet er ganz besonders auf nonverbale Einw�nde und reframed diese gegebenenfalls als positive Absicht.

3.      Absicht vom Verhalten trennen: Bei der Besprechung eines schwierigen Themas trennt der Leiter zwischen dessen Erscheinungsweise und der dahinter liegenden positiven Absicht. Was war die urspr�ngliche Absicht, aus der das Problem entstanden ist? Was ist die Meta-Absicht oder der gr��ere Rahmen, um dieses Problem zu l�sen?

4.      F�r die Absicht neue Verhaltensweisen finden: Hier f�hrt der Leiter einen kleinen Brainstorming-Prozess durch. Er l�dt die Teilnehmer dazu ein, alle Ideen kreativ zu �u�ern und achtet darauf, dass keine zensiert wird. Oft regt eine �unm�gliche� Idee kurz danach zu einer wirklich �optimalen� L�sung an.

5.      Verantwortung f�r das neue Verhalten kl�ren: Im n�chsten Schritt werden die Ideen ausgewertet und die beste herausgefiltert. Dabei kl�rt der Leiter auch, wer was bis wann mit welcher woran messbarer Zielerf�llung �bernimmt.

6.      �kologiecheck und Future Pace: Zum Schluss ist es sinnvoll, nochmals kurz die Auswirkungen des gesetzten Zieles auf eventuelle unerw�nschte Folgen zu �berpr�fen. Wie wirkt es sich insgesamt auf uns als Gruppe und auf unsere Firma aus, wenn wir dieses Ziel so erreichen? Welche Folgen hat das worauf? Sind alle Folgen wirklich positiv, oder gibt es irgendwelche Bedenken? Wie lassen sich eventuelle Bedenken sinnvoll nutzen?

Dieses Vorgehen entspricht auch den klassischen Grunds�tze des Harvard-Konzeptes f�r den erfolgreichen Umgang mit Konflikten in Verhandlungssituationen: nicht um Positionen feilschen, sondern eine echte Verhandlungsbeziehung eingehen, sich klar sein �ber die �beste Alternative� zur Einigung (Konfliktkosten, Verhandlungsrahmen), Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln, den Menschen w�rdigen (Rapport), auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen, die Interessen erforschen (positive Absicht), Entscheidungsm�glichkeiten (Optionen) zum beiderseitigen Vorteil entwickeln (Brainstorming) und den Streit umfunktionieren zur gemeinsamen Suche nach objektiven Kriterien f�r das Ergebnis.

Bei der Einf�hrung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagementprojekten sind erfolgreiche Meetings dringend erforderlich. Und der Erfolg von Meetings l�sst sich daran messen, wie gut der Teamgeist dabei geweckt wird und wie effektiv gemeinsame Themen bearbeitet werden. Nur dadurch entwickelt sich die Bereitschaft, wesentliches Wissen zu tauschen.

Soweit ich mich erinnere, war dies eine der sch�nsten �bungen f�r die Teilnehmer: Ich bat sie, mit mir eine ihrer typischen Mitarbeiterbesprechungen zu spielen. Ich war der Leiter, und sie spielten jeweils den Mitarbeiter aus ihrem Verantwortungsbereich, dessen Verhaltensweisen und Einstellungen sie am wenigsten mochten. Nat�rlich war diese �Mitarbeiterbesprechung� sehr lebendig, und immer, wenn ich gerade wieder etwas Boden unter meinen F��en hatte, wurde ich wieder aufs Sch�rfste herausgefordert. Bei dieser �bung lachten wir alle sehr viel. Gleichzeitig zeigte sich nat�rlich, dass viele F�hrungskr�fte mit speziellen Anspruchshaltungen von Mitarbeitern ihre Probleme hatten. Allein schon zu erfahren, dass es den anderen auch so ging, verschaffte Erleichterung. Der Wissensaustausch dar�ber, wie man erfolgreich damit umgehen kann, war f�r die meisten eine gro�e Bereicherung.

Creating Future History

Wenn F�hrungskr�fte �berlegen, in welcher Art sie neue Ideen am besten umsetzen, dann hilft diese Technik, den Kern der empfehlenswertesten und aussichtsreichsten Herangehensweise zu finden � gerade wenn man sich zwischen mehreren M�glichkeiten der Vorgehensweise entscheiden muss.

Nachdem alle Teilnehmer eine derartige Situation aus ihrem Arbeitsbereich ausgew�hlt hatten, machte ich die �bung mit einem Teilnehmer vor und bat danach alle Teilnehmer, in kleinen Gruppen die anderen Themen entsprechend zu bearbeiten.

An Ort 1 im Raum lie� ich den Teilnehmer das Problem beschreiben. Dann ging ich mit ihm einige Jahre in die Zukunft zu Ort 2 im Raum, und wir schauten zur�ck auf Ort 1. Der Teilnehmer erz�hlte mir � jetzt aus der zuk�nftigen Perspektive �, wie er das Problem gel�st hatte. Danach gingen wir wieder zu Ort 1 in die aktuelle Zeit und w�hlten einen Ort 3 in einer anderen Zukunft. Dort berichtete er mir von einer v�llig anderen Strategie seiner �damaligen� Probleml�sung. Das wiederholten wir noch ein drittes Mal an Ort 4. Schlie�lich gingen wir auf einen 5. Ort der Metaposition au�erhalb von Raum und Zeit und reflektierten die drei unterschiedlichen Arten, das Problem zu l�sen. Die zentrale Frage dabei war jetzt: �Welche Elemente waren bei allen drei L�sungen gleich, ohne dass das vorher bewusst war?� Diese Elemente erforschten wir weiter und bauten darauf die optimale L�sung auf. Dabei gingen wir davon aus, dass die kreative Weisheit des Unbewussten sich auf seine Art in alle drei Variationen eingeschlichen hatte und die Informationen zur L�sung dadurch sichtbar werden lie�.

Solche Techniken lassen sich nat�rlich nicht ohne jegliches Vorwissen anwenden. Der Trainer braucht daf�r geschulte Wahrnehmungsf�higkeit, Rapport, Framingtechniken und andere Methoden aus der NLP-Ausbildung, damit solche Interventionen ihre volle Wirkung zeigen.

Bei der Einf�hrung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagement-Projekten stehen F�hrungskr�fte an vielen Stellen vor der Wahl, in welcher Art sie die geplanten Ver�nderungen kommunizieren. Fehler in der Kommunikation k�nnen hier gravierende Ablehnung des Projektes mit enormen passiven Folgekosten nach sich ziehen. Solche �bungen werden besonders gerne im Coaching von F�hrungskr�ften angewendet.

Meine Arbeitseinstellung auf dem Hintergrund von NLP

Diese Einstellungen sind kommunikationstheoretische Orientierungen zur Erh�hung der Wahrscheinlichkeit von Erfolgen. Es handelt sich nicht um Wahrheiten. Im NLP geht es um Wirklichkeit. Sie erinnern sich: Wenn es wirkt, dann war es NLP.

- Das Problem ist die Ressource.

- Hinter jedem Problem versteckt sich mindestens eine positive Absicht.

- Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen sinnvoll nutzbaren Zwischenraum.

- Menschen, die zusammenarbeiten, bilden ein Team oder ein �System�. In solchen �Systemen� aktivieren sich automatisch Themen zur Weiterentwicklung. Werden sie nicht aktiv bearbeitet, dann entstehen gr��ere Probleme.

- Kommunikation kann jeder lernen.

Ziel- und Ressourcenorientierung

Bei Ver�nderungsarbeit stehen die Ziele und Ressourcen im Vordergrund. Wohin will der Kunde oder Klient? Welche F�higkeiten hat er schon, und welche kann er daf�r noch aktivieren? Wohlgeformte Ziele im NLP-Format befl�geln und begeistern und ziehen den Klienten wie starke Magnete an. Das macht NLP-Ver�nderungsarbeit so locker, leicht und lustig.

Alles h�ngt mit allem systemisch zusammen

Denkprozesse dr�cken sich auch k�rperlich aus � und umgekehrt. Das Verhalten eines Gruppenmitglieds dr�ckt immer auch Aspekte der anderen Gruppenmitglieder aus und steht mit deren Verhalten und deren Haltung im Zusammenhang. Konflikte, die jemand drau�en erlebt, sind oft selbst inszeniert, um sich auf innere Wachstumsm�glichkeiten aufmerksam zu machen. �Au�enseiter� sind die besten Anzeigeinstrumente f�r Gruppenprozesse.

Die Landkarte ist nicht das Gebiet.

So etwas wie eine �objektive Wirklichkeit� au�erhalb des Betrachters ist nicht �objektiv� durch die Sinne erlebbar. Im Prozess der Wahrnehmung filtern Menschen notwendigerweise die unendlichen Reize von au�en. Sie tilgen, verzerren und generalisieren diese Reize. Im Gehirn entsteht dadurch eine innere subjektive Landkarte der �Wirklichkeit�. Diese Abbildung ist nicht dasselbe wie das Abgebildete. 

Jede Stelle dieser Landkarte ist mit vielen Erfahrungen, Hoffnungen, Werten, Einstellungen und Glaubenss�tzen verbunden. Jede Ver�nderung dieser Verbindungen ver�ndert das Erleben und auch die Handlungsf�higkeit des Menschen. NLP konzentriert sich deshalb darauf, diese Verbindungen in der subjektiven Landkarte zu beeinflussen. Mit Hilfe von NLP wird die Auswahl m�glicher Verhaltensweisen erh�ht. Dabei entstehen neue Verhaltensm�glichkeiten, die die Ziele des Menschen effektiv unterst�tzen. Darin liegt der gro�e Wirkungsgrad des NLP. 

Menschen verwechseln oft ihre Landkarte mit der Wirklichkeit und machen sich dadurch handlungsunf�hig. NLP hilft, die Landkarte so zu ver�ndern, dass Handlungsf�higkeit, Lebensfreude, Motivation und Zufriedenheit entstehen k�nnen. 

Erh�hung von Wahlm�glichkeit und Flexibilit�t  

NLP geht davon aus, dass sich jeder Mensch immer f�r die beste Wahl entscheidet. Deshalb reicht es oft, neue Wahlm�glichkeiten hinzuzuf�gen und so die Flexibilit�t zu erh�hen.

Meine Gef�hle reguliere ich selbst

Jeder bestimmt seine Art des Erlebens und die damit verbundenen emotionalen Zust�nde selbst. Aus dieser Position heraus besteht die M�glichkeit, die eigenen emotionalen Zust�nde aktiv zu beeinflussen und zu steuern. Damit macht NLP Menschen handlungsf�hig � und verwandelt Fr�sche in Prinzen.

Reaktion und Feedback statt Fehler

Die Bedeutung von Kommunikation ist die Reaktion, die man erh�lt, und nicht die eigene Absicht. Es gibt keine �Fehler� und keine �Schuld�, nur Feedback und Verantwortung. Aus dieser Sichtweise heraus braucht man sich nicht mehr mit Schuldzuweisungen und Fehlerbeschreibungen aufzuhalten. Man kann die Reaktion, die man erh�lt, einfach als Feedback verstehen und sich darauf konzentrieren, sein Verhalten so lange zu ver�ndern, bis man die Reaktionen bekommt, die man gerne haben m�chte.

Jedes Problem enth�lt mindestens ein Geschenk

Jedes Problemverhalten hat eine positive Absicht. NLP unterscheidet zwischen dem Verhalten und der Absicht, die dahinter steht. Oft erweist sich ein Verhalten f�r die dahinterstehende Absicht nicht als f�rderlich. NLP hilft, die dahinterstehende positive Absicht in Kooperation mit dem Unbewussten herauszufinden und neue Wege zu finden, diese Absicht umzusetzen. Mit der Core-Transformations- technik k�nnen Menschen sogar die Mini-Satori-Gl�cksgef�hle erleben, die hinter einem Problem verborgen sind. 

NLP-Grundsatz (Axiom): Die Absicht von jedem Verhalten ist positiv.

Auf der Grundlage solcher Grundannahmen versteht sich NLP als die Wissenschaft vom subjektiven Erleben. Philosophisch steht die NLP-Weltsicht dem radikalen Konstruktivismus (Heinz von F�rster) nahe. In diesem Sinne ist NLP nicht einfach �nur� eine Sammlung effektiver Techniken, sondern eine pragmatische Erkenntnistheorie.

Der Zauber im NLP geht von der eigenen Verzauberung aus. Wenn man in einem System etwas ver�ndern m�chte, dann liegt die NLP-L�sung in der eigenen Ver�nderung. Die hat Folgen. Und darum geht es im NLP. Deshalb findet die gr��te permanente Ver�nderung im NLP-Anwender selbst statt. Mit seiner eigenen Ver�nderung ver�ndert er die Reaktionen, die er bekommt, und darin besteht die M�glichkeit von Einflussnahme. 

NLP erwartet von seinen Anwendern die Anwendung der Methode auf sich selbst. Das nennen wir Reflexivit�t und Integrit�t � oder auch �walk your talk�.

Ich will gar nicht verheimlichen, dass die NLPler auch Menschen sind und sich manchmal ganz und gar nicht an ihre eigenen Grunds�tze halten. Auch das macht das NLP offen, frei und menschlich. Getreu dem Motto: �Aus Fehlern wird man klug, drum ist einer nicht genug� oder: �Erfolg ist das Ergebnis von richtigen Entscheidungen. Richtige Entscheidungen sind das Ergebnis von Erfahrungen. Erfahrungen sind das Ergebnis von Misserfolgen und falschen Entscheidungen.�

Literatur & Webadressen

- Beck, Don Edward; Cowan, Christopher C.: Spiral Dynamics - Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell-Verlag, 1996. www.spiraldynamics.net

- Dilts, Robert: NLP-Enzyklop�die.  www.nlpu.com

- Dilts, Robert: Kommunikation in Gruppen & Teams - Angewandtes NLP. Junfermann, Paderborn 1997.

- Dilts, Robert; Bonissone, Gino: Zukunftstechniken zur Leistungssteigerung und f�r das Management von Ver�nderungen, Junfermann, Paderborn 1999.

- Elias, Norbert: �ber den Proze� der Zivilisation I & II. Soziogenetische und psychogenetische Untersuchungen. Suhrkamp, Frankfurt/M. 1939, 2000.

- J�ger, Roland: Praxisbuch Coaching � Erfolg durch Business-Coaching. Gabal, 2001.

- Kline, Peter; Saunders, Bernard: 10 Schritten zur Lernenden Organisation. Junfermann, Paderborn 1996

- Levinson, Jay Conrad: Die 100 besten Guerrilla Marketing Ideen. Campus, Frankfurt/M. 2000.

- Lynch, Dudley: DelphinDenken. Rudolf Haufe Verlag, 1996. www.braintechnologies.com/graves.htm

- Maa�, Evelyne; Ritschl, Karsten: Coaching mit NLP. Erfolgreich coachen in Beruf und Alltag. Ein �bungsbuch, Junfermann, Paderborn 1997.  www.nlp-spectrum.de

- Maa�, Evelyne; Nielsen, Karl: Ein neuer Impuls im NLP-Feld � Kooperation statt Konkurrenz. MultiMind � NLP aktuell, August 2001, S. 15 � 17. www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Mindell, Arnold: Der Weg durch den Sturm. Vianova, 1997

- Nielsen, Karl: Webseite zu Claire W. Graves, www.NLP-Nielsen.de/graves.htm

- Nielsen, Karl: Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation � Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird. In: Christiane Prange (Hrsg.): Organisationales Lernen und Wissensmanagement � Erfahrungen aus Wissenschaft, Industrie und Beratung. Gabler Verlag, 2002

- Nielsen, Karl: Ein NLP-Trainer sollte coachen k�nnen - Bericht �ber eine neue Art der NLP-Trainer-Ausbildung. MultiMind � NLP aktuell 6/2000, S. 15 ff . www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Nielsen, Karl: Kooperationsnetzwerk in der Berliner NLP-Trainer- und Coachausbildung -  Mit Mitbewerbern kooperieren. Trainer-Kontakt-Brief Nr. 35 vom Juni 2001, S. 33.  www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Owen, Petra; Owen Anthony James: Guerrilla-Marketing-Group, www.guerrilla.de

- Owen, Harrison: Open Space Technology. Berrett-Koehler, San Francisco 1997.

- Rauen, Christopher: Coaching, Verlag f�r Angewandte Psychologie, 1999.

- Schmidt-Tanger, Martina: Ver�nderungscoaching. Junfermann, Paderborn 1998.

- Senge, Peter M.  u.a.: Das Fieldbook zur F�nften Disziplin. Klett, Stuttgart 1996.

- Wilber, Ken: Boomeritis, A Novel That Will Change Your Life. Shambhala Publications, 2002.

- Wilber, Ken: On Critics, Integral Institute, My Recent Writing, and Other Matters of Little Consequence. A Shambhala Interview with Ken Wilber. Bei: http://wilber.shambhala.com, ins Deutsche �bersetzt bei: www.worldofkenwilber.com