Zeitschriftenartikel (6/2005)

Nandana & Karl Nielsen

Coaching mit NLP

f�r F�hrungskr�fte und Personal- & Betriebsr�te 

Wie F�hrungskr�fte von den erfolgreichsten Managern effektives Management

durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen k�nnen

und wie Personal- & Betriebsr�te mit NLP und Coaching lernen k�nnen effektives Management

mit professioneller kommunikativer Kompetenz einzufordern.

In diesen Artikel erfahren Sie

• was gute Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzten brauchen

• was die erfolgreichsten F�hrungskr�fte tun, um hervorragende Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu f�rdern

• wie aktuelle Forschungsergebnisse zu erfolgreichen Managementstrukturen im Einklang mit fortschrittlichen NLP-Methoden stehen

• konkrete Beispiele wie NLP-Methoden daf�r im Coaching und Kommunikationstraining eingesetzt werden

• Einsatzgr�nde und Methoden f�r erfolgreiches Coaching  

• wie auch Sie durch NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden das alles lernen k�nnen

Forschungsergebnisse

Marcus Buckingham & Curt Coffman haben in der weltweit gr��ten Langzeitstudie des Gallup-Instituts mehr als 1 Million Arbeitnehmer und mehr als 80.000 Personalverantwortliche befragt, wie wertvolle Mitarbeiter gewonnen, gehalten und gef�rdert werden. Bei der Auswertung wurden diejenigen mit den besten Ergebnissen besonders ber�cksichtigt.

Die erfolgreichsten Manager sind unkonventionell, brechen alle Managementregeln, sind ziel- und ressourcenorientiert und behandeln jeden Mitarbeiter ganz individuell nach seiner Pers�nlichkeit.

Gute Mitarbeiter brauchen klare Vorgaben zu ihren Arbeitsaufgaben, das Arbeitsmaterial daf�r, die Gelegenheit das zu tun was sie am besten k�nnen, Anerkennung, und menschliches Interesse von ihrem Vorgesetzten, individuelle Unterst�tzung bei ihrer Entwicklung, wollen ernst genommen werden und das Gef�hl vermittelt bekommen, dass ihre Arbeit wichtig ist.

Kurz gesagt: F�hige Mitarbeiter brauchen f�hige Vorgesetzte, die das k�nnen und jeder Mitarbeiter braucht eine ganz individuelle Behandlung.

Genau das k�nnen Sie mit NLP lernen

Manager und F�hrungskr�fte k�nnen das durch professionelles NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden lernen und Personal- & Betriebsr�te k�nnen sich mit NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden so qualifizieren, dass sie die Firmenleitung dabei unterst�tzen, dass Vorgesetzte diese F�higkeiten kompetent anwenden.

Erfolgreiche Grundeinstellungen

Ob sie es wissen oder nicht, die erfolgreichsten Manager dieser Welt befolgen die NLP-Grundeinstellungen der vierten NLP-Generation.

Erfolgreiche Manager:

1. finden unkonventionelle, dem Einzelfall angemessene L�sungen und brechen alle Managementregeln

2. setzen Mitarbeiter ihren Talenten entsprechend ein und gehen nicht davon aus, dass jeder alles erreichen kann

3. konzentrieren sich auf die St�rken ihrer Mitarbeiter und nicht auf das Ausmerzen von Schw�chen

4. behandeln ihre Mitarbeiter nicht schematisch so wie sie selbst behandelt werden m�chten, sondern so, wie sie bei jedem einzelnen herausgefunden haben, dass er ganz individuell behandelt werden muss, damit er gute Leistungen bringt und ihm seine Arbeit Freude macht

5. behandeln Mitarbeiter deshalb unterschiedlich

6. haben ihren ganz eigenen F�hrungsstil gefunden, bauen ganz auf ihre individuellen St�rken und optimieren diese

(1. bis 6. aus Buckingham & Coffman, Seite 9)

Damit befolgen sie NLP-Grunds�tze (NLP-Axiome) wie z.B.:

• "Die Landkarte ist nicht das Gebiet", indem sie ihren eigenen F�hrungsstil (ihre Landkarte) herausfinden und weiterentwickeln, statt sich an das "objektive Gebiet" der g�ngigen Managementregeln zu halten

• "Ressourcenorientierung", indem sie den Schwerpunkt auf die Entfaltung und Nutzung der Talente ihrer Mitarbeiter setzen und bei sich selbst ihre individuell vorhandenen St�rken optimieren

• "Ver�ndere dein Verhalten so lange, bis du Reaktionen bekommst, die in die Richtung deines erw�nschten Zieles gehen", indem sie jeden so behandeln, wie er ganz individuell behandelt werden m�chte

• "L�sungsorientierung", indem sie f�r den Einzelfall angemessene L�sungen finden

• "�kologie", indem sie nicht davon ausgehen, dass jeder alles erreichen kann, wenn er das nur will, sondern von der gesamten Pers�nlichkeit ausgehen

• "Zielorientierung", indem sie die individuellen St�rken ihrer Mitarbeiter f�rdern, statt deren Schw�chen auszumerzen

• "Alles h�ngt systemisch mit allem zusammen", indem sie sich durch den Einsatz des richtigen Mitarbeiters mit den richtigen Talenten an der richtigen Stelle davon ausgehen, dass sich das auf alles andere positiv auswirkt

• "Erh�hung von Wahlfreiheit und Flexibilit�t", indem sie ihre Wahlm�glichkeiten und ihre Flexibilit�t permanent trainieren, wenn sie individuell auf jeden Mitarbeiter nach dessen Hinweisen wie er behandelt werden m�chte eingehen

• "Jedes Verhalten hat eine positive Absicht", indem sie versuchen herauszufinden, was die speziellen St�rken und Talente jedes einzelnen Mitarbeiters sind und wo man ihn deshalb wie am besten einsetzen kann, statt ihn zu verbiegen und gegen sein Verhalten und seine Talente zu k�mpfen

• "Wirklichkeit und Weisheit statt Wahrheit", indem sie sich nicht auf konventionelle starre Managementregeln verlassen, sondern auf die Wirkungen ihres Verhaltens und weise permanent dazu lernen

Genau so ist das bei erfolgreichen NLP-lern der vierten NLP-Generation.

Erfolgreiche NLP-ler:

1. finden ganz unkonventionell f�r jeden Einzelfall individuelle L�sungen und brechen alle traditionellen Therapie- und Coachingregeln

2. benutzen �kologiecheck, Futurepace und Inkongruenzen, um bei jedem Ziel ihres Klienten herauszufinden, ob es seinen "Talenten" entspricht und er daf�r die Zustimmung all seiner unbewussten Bereiche hat, statt jeden dabei zu unterst�tzen das zu erreichen was sein "ego" will

3. bauen auf Ressourcen und St�rken ihrer Klienten und konzentrieren sich auch bei den "Schw�chen" und "Leiden" auf die darin enthaltenen St�rken

4. behandeln ihre Klienten nicht schematisch so, wie sie selbst behandelt werden m�chten, sondern beachten die Zugangshinweise ihrer Klienten und behandeln jeden so, wie er durch seine Zugangshinweise signalisiert, dass er etwas am leichtesten versteht

5. behandeln jeden Menschen unterschiedlich

6. haben ihren ganz eigenen Stil gefunden, bauen ganz auf ihre individuellen St�rken und optimieren diese

Erfolgreiche Vorgesetzte behindern nicht ihre Mitarbeiter, sondern sorgen daf�r,

dass ihre Mitarbeiter:

1. wissen was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird

2. die Materialien und Arbeitsmittel haben, um ihre Arbeit richtig zu machen

3. bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit haben, das zu tun, was sie am besten k�nnen

4. mindestens einmal pro Woche f�r gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen

5. wissen, dass ihr Vorgesetzter sich bei der Arbeit f�r ihn als Mensch interessiert

6. wissen, dass ihr Vorgesetzter sie in ihrer Entwicklung unterst�tzt und f�rdert

7. den Eindruck haben, dass bei der Arbeit ihre Meinungen und Vorstellungen z�hlen

8. das Gef�hl haben, dass im Rahmen der Ziele und der Unternehmensphilosophie ihrer Firma ihre Arbeit wichtig ist

9. wissen, dass auch ihre Kollegen bestrebt sind, Arbeit von hoher Qualit�t zu leisten

10. M�glichkeiten haben innerhalb der Firma einen sehr guten Freund zu finden

11. mindestens alle 6 Monate mit ihrem Vorgesetzten �ber ihre Fortschritte sprechen

12. bei der Arbeit auch die Gelegenheit haben, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln

(1. bis 12. unwesentlich umformuliert aus Buckingham & Coffman, Seite 21/22)

Methoden

Da die erfolgreichsten Manager und die erfolgreichsten NLP-ler in �bereinstimmung mit den NLP-Axiomen handeln, sind auch die auf dieser Grundlage entwickelten NLP-Methoden f�r das Trainieren und Coachen der daf�r erforderlichen F�higkeiten hervorragend geeignet, sowohl f�r Manager als auch f�r Betriebsr�te.

In dem Buch von Nandana & Karl Nielsen: "NLP mit Weisheit", sind 26 solcher Methoden ausf�hrlich praxisorientiert dargestellt.

Diese Methoden werden auch sehr effektiv und effizient im Coaching von F�hrungskr�ften und Betriebsr�ten eingesetzt.

Dort finden Sie auch die Entwicklung der bisherigen vier NLP-Generationen und die Gravesdiagnostik mit den Stufen der Entwicklung von Firmen

Auf der Webseite von Nandana & Karl Nielsen: www.NLP-Nielsen.de finden Sie dazu auch Zeitschriftenartikel von uns.

Zur Veranschaulichung solcher NLP-Methoden f�r F�hrungskr�fte und Personal- & Betriebsr�te beschreiben wir im folgenden Text 3 Beispiele, um

• das Potential sichtbar werden zu lassen, das im NLP f�r F�hrungskr�fte und Personal- & Betriebsr�te steckt

• zu zeigen wie F�hrungskr�fte von den erfolgreichsten Managern effektives Management durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen k�nnen

• Personal- & Betriebsr�te dar�ber zu informieren, wie sie durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen k�nnen effektives Management einzufordern.

Beispiel 1: Die NLP-Technik 1.2.3. Position

Wenn Sie mit jemandem ein Kommunikationsproblem haben, dann lohnt es sich professionell herauszufinden was genau denjenigen an Ihnen st�rt und dadurch ihre Kommunikation erschwert und welche neuen M�glichkeiten f�r Sie bestehen, dass Sie sich so verhalten, dass sich Ihre Kommunikation mit diesem Menschen verbessert und Sie Ihre Ziele leichter erreichen. Mit dem Verstand haben Sie das selbstverst�ndlich l�ngst gemacht und sind vermutlich zu dem Ergebnis gekommen, dass der andere sich �ndern soll. Vielleicht ahnen Sie auch schon, auf was von ihrem Verhalten der andere so reagiert wie er es tut. Und in der normalen Alltagskommunikation findet man normalerweise 1000 Gr�nde, weshalb das falsch ist, wie der andere sich verh�lt. Diese Erkl�rungen sind allerdings nur der Trostpreis, verh�rten die Positionen und Feindbilder und kosten unangemessen viel Energie. Die professionelle, kommunikativ kompetente Herangehensweise besteht darin die Kommunikationsst�rung nicht nur mit dem Verstand, sondern mit allen Sinnen zu erforschen und dadurch sein kreatives Potential zu aktivieren, mit dem dann ganz neue L�sungsm�glichkeiten sichtbar werden. Und genau das k�nnen Sie im NLP-Training oder im Coaching lernen.

Angenommen der Betriebsrat Herr Meier, �rgert sich �ber den Gesch�ftsf�hrer Herrn M�ller (F�hrungskr�fte k�nnen f�r dieses Beispiel statt dem Betriebsrat sich selbst und beliebige andere Personen einsetzten), weil dieser bei den gemeinsamen Gespr�chen ihm immer ins Wort f�llt und ihn nie ausreden l�sst. Dadurch entsteht eine gespannte gereizte Atmosph�re, die verhindert, dass die potentiellen M�glichkeiten f�r einvernehmliche Regelungen zum Besten aller Beteiligten voll ausgesch�pft werden. Der Betriebsrat hat vielleicht den Gesch�ftsf�hrer bei ihren Gespr�chen schon �fter darauf hingewiesen, dass er das unangemessen findet. Doch das hat immer nur ein paar Minuten geholfen. Der Betriebsrat hat daf�r vielleicht die verstandesm��ige Erkl�rung, dass der Gesch�ftsf�hrer immer seine Macht demonstrieren will, dass er ihn nicht als gleichwertigen Verhandlungspartner akzeptiert und dass er gegen den Betriebsrat als Institution negativ eingestellt ist. Selbstverst�ndlich f�rdern solche verstandesm��igen Erkl�rungen keine verst�ndnisvolle Zusammenarbeit sondern ein Klima von Kampf und Misstrauen.

Mit der NLP-Technik 1.2.3.-Position kann der Betriebsrat jetzt in einem NLP-Training oder einem Coaching, unterst�tzt durch einen kompetenten NLP-ler, mit allen Sinnen die unterschiedlichen Sichtweisen erforschen und dabei neue L�sungsm�glichkeiten entdecken.

In Schritt 1 (1.Position) versetzt er sich zur�ck in eine Situation, als er sich in einem Gespr�ch mit dem Gesch�ftsf�hrer �ber dessen Verhalten ge�rgert hat. Er erinnert sich daran und erz�hlt davon, was er damals um sich herum gesehen hat, wie die Stimme des Gesch�ftsf�hrers dort klingt, was er dabei wo in seinem K�rper wie f�hlt, welche �berzeugungen er in dieser Situation erinnert, welche Werte er in der Situation lebt, was seine Mission und Vision ist und wie genau er den Gesch�ftsf�hrer erlebt.

In Schritt 2 (weiter 1. Position) stellt er sich den Gesch�ftsf�hrer auf einem leeren Stuhl ihm gegen�ber vor, erinnert sich daran was dieser an hatte, in welcher Haltung er da sitzt, welche Mimik und Gestik er bei ihm wahrnehmen kann, mit welcher Tonlage, Sprechgeschwindigkeit und Lautst�rke er spricht und welche �berzeugungen er heraush�rt. Diese Vorstellung l�sst er immer lebendiger werden.

In Schritt 3 (weiter 1. Position) redet er mit dem vorgestellten Gesch�ftsf�hrer wie in einem Rollenspiel. Er sagt was er in der Situation sagt, h�rt wie er unterbrochen wird, macht seinen Gesch�ftsf�hrer darauf aufmerksam wie er das findet, sieht wie sich sein Gesch�ftsf�hrer darauf verh�lt und erlebt wie das auf ihn wirkt. Dabei spricht er jetzt hier in diesem Rollenspiel auch das aus was er sonst in der Situation nur denkt.

In Schritt 4 (2. Position) verl�sst der Betriebsrat k�rperlich seinen Stuhl, w�hrend er sich als Rolle mental dort sitzen l�sst. Er geht zu dem Stuhl des Gesch�ftsf�hrers und versetzt sich mental immer mehr in dessen Rolle, bewegt sich so wie der, benutzt dessen Mimik, Gestik und Stimmlage und erlaubt sich immer mehr genau so zu werden wie der Gesch�ftsf�hrer ist. Dabei setzt er sich auf dessen Stuhl und nimmt dessen Rolle ein. Jetzt sieht er im gegen�berliegenden Stuhl den Betriebsrat und beschreibt mit der Stimme, Mimik und Gestik des Gesch�ftsf�hrer, der er jetzt ist, detailliert diesen Betriebsrat, so wie ihn der Gesch�ftsf�hrer erlebt.

In Schritt 5 (1. und 2. Position) geht das Gespr�ch zwischen dem Gesch�ftsf�hrer und dem Betriebsrat hin und her. Der Betriebsrat kann dabei immer nur aus der Position reden in dessen Rollenstuhl er sich gerade befindet. Wenn er die Rolle wechselt muss er auch seinen Platz entsprechend wechseln.

In Schritt 6 (3. Position) nimmt der Betriebsrat jetzt eine neutrale au�enstehende Position ein indem er auf einen Platz geht, der in einiger Entfernung von den beiden anderen Rollen ist. Hier betrachtet er alles von au�erhalb als unbeteiligter Beobachter. Er sieht und h�rt wie die beiden miteinander umgehen und kann auch Dinge wahrnehmen, die den beiden in ihrer jeweiligen Rolle entgehen.

In Schritt 7 (1.2.3. Position) kann er, wenn er dazu den inneren Impuls versp�rt, auch nochmals in jede Rolle einsteigen und von dort aus das sagen und tun, was dieser Rolle entspricht. Er kann auch neues Verhalten ausprobieren und aus jeder Position kontrollieren wie es dort ankommt.

In Schritt 8 (3. Position) �berpr�ft er zum Schluss nochmals, ob die beiden aus der 1. und 2. Position alles was f�r sie im Rahmen dieser �bung wesentlich war gelernt haben, �berlegt ob er eine der Positionen mit bestimmten Ressourcen versorgen m�chte, welche Einstellungen jetzt neu vorhanden sind und welche neuen M�glichkeiten sich daraus ergeben k�nnen.

In Schritt 9 (1. Position) integriert der Betriebsrat alle Erfahrungen aus allen Positionen und nimmt dabei wieder vollst�ndig seine Rolle als Betriebsrat ein, der etwas neues dazu gelernt hat.

Im vorliegenden Beispiel kann es sein, dass der Betriebsrat herausfindet, dass ihn der Gesch�ftsf�hrer nur deshalb immer wieder unterbricht, weil es ihn st�rt, dass der Betriebsrat immer alles so ausf�hrlich und mit so vielen Details eher etwas unlebendig vortr�gt. Sachverhalte, die ihm bekannt sind und wo es ihm nicht auf die Beschreibung ankommt sondern wo er schnell zu einer L�sung oder einer f�r beide Seiten akzeptablen Vereinbarung kommen m�chte. Vielleicht erlebt er aus den Augen des Gesch�ftsf�hrers einen Betriebsrat, mit einer Rollenunsicherheit im Verh�ltnis der Positionen zwischen Gesch�ftsf�hrer und einem fr�her einige Hierarchiestufen darunter stehenden Mitarbeiter der zum Betriebsrat gew�hlt wurde. Die �bung erm�glicht es dem Betriebsrat durchaus an seinem Verhalten und den dazu geh�renden inneren Kommentaren und �berzeugungen zu arbeiten, so dass er vielleicht sich daran erinnert mit welcher Leichtigkeit, Flexibilit�t und inneren Ruhe er in anderen Gespr�chen in v�llig anderen Zusammenh�ngen in der Lage ist mit vielleicht etwas ungeduldigen gestressten Menschen wie dem Gesch�ftsf�hrer ganz gelassen und souver�n umzugehen. Meistens hilft es sehr nachhaltig, wenn man diese Zusammenh�nge in ihrer Gesamtheit systemisch erfasst und mit emotionaler Intelligenz dabei zu erkennen und hautnah zu erleben, wie alles miteinander zusammenh�ngt und sich gegenseitig bedingt, um zu einer spontanen Einsicht und Ver�nderung zu kommen.

NLP-Grunds�tze wie z.B.: "Ver�ndere dein Verhalten solange, bis du Reaktionen bekommst, die in die Richtung deines erw�nschten Zieles gehen" oder "Die Reaktion ist der Sinn der Kommunikation" oder "War das die Absicht Ihrer Kommunikation?" oder "L�sungs-, Ziel- und Ressourcenorientierung" oder "Jedes Verhalten hat eine positive Absicht" ... flie�en in diese �bung ganz selbstverst�ndlich mit ein und erm�glichen dadurch Neue L�sungs Perspektiven, was ebenfalls eine gute �bersetzung f�r die 3 Buchstaben NLP darstellt.

Beispiel 2: Die NLP-Technik Problem- und Zielrahmen

Im NLP trainieren Sie Ihre Wahrnehmung, so dass Sie sehr schnell merken, wenn bestimmte problemorientierte Formulierungen die Kommunikation st�rend beeinflussen.

Geschulte professionelle Kommunikatoren erkennen Problemfragen. Sie wissen um ihre Wirkung und sind in der Lage bewusst und gezielt in den Zielrahmen zu wechseln und Zielfragen zu stellen. Und sie wissen ebenfalls, dass ein Problem ein Ziel ist, das auf dem Kopf steht. Die Weisheit, dass das Problem bereits die L�sung enth�lt deutet an, worin uns das Problem unterst�tzt: uns auf den Weg Richtung Ziel zu machen, zu dem Zustand der uns wieder mit unserer Bewegung in Verbindung bringt uns das Leben anzueignen und es zu gestalten.

Problemrahmenfragen bringen Menschen in einen Zustand von Schwere, Unzufriedenheit und eingeschr�nkter Kreativit�t. Die beliebte Frage danach wer daran Schuld sei, bringt einem meistens nicht besonders weit. Wenn Sie eine Gespr�chsrunde damit beginnen, dass Sie aufz�hlen was alles falsch l�uft und wie schwierig alles ist und was alles nichts geholfen hat, dann bringen Sie alle Gespr�chspartner damit in einen bestimmten negativen Zustand. Manche Gespr�chsrunden verlaufen immer so, jeder geht nur aus Pflichtgef�hl hin und keiner redet gut dar�ber. Wenn Sie NLP trainiert haben, kennen Sie die Fallen und k�nnen das Gespr�chsklima durch Ihre Beitr�ge bewusst vom Problemrahmen in den Zielrahmen f�hren. Sie k�nnen das zumindest versuchen indem Sie so Fragen stellen wie sie unten unter Zielrahmen aktivierende Fragen stehen oder zum Beispiel einen kreativen Prozess vorschlagen: "Bitte lasst uns doch mal v�llig unkommentiert in einer Art Brainstorming jetzt 10 Minuten ganz kreativ schriftlich auf kleinen K�rtchen alle Ideen dazu sammeln was wir angesichts dieses Problems gerne machen w�rden. Die Vorgabe ist, dass alle Gedanken dazu erw�nscht sind, auch wenn sie noch so absurd oder unm�glich sind. Und danach w�hlen wir aus, welche Ideen wir davon weiter verfolgen wollen." Ich versichere Ihnen, dass das wirklich Spa� macht und nach k�rzester Zeit alle ihre Stimmung wechseln.

Beispiele f�r Problemrahmen aktivierende Fragen

Worin genau besteht eigentlich unser Problem?

Warum haben wir dieses Problem?

Womit hat es angefangen?

Wer ist daran schuld?

Was ist das schlimmste Beispiel f�r dieses Problem?

Auf welche Bereiche hat dieses Problem einen negativen Einfluss?

Welche Probleme haben wir sonst noch, die in irgendeiner Art damit zusammenh�ngen?

Beispiele f�r Zielrahmen aktivierende Fragen

Was m�chten wir, angesichts dieses Problems, gerne erreichen?

Wenn wir das erreichst haben, woran werden wir das erkennen?

Welche Ressourcen haben wir bereits, um uns in diese Richtung zu bewegen?

In welcher Umgebung, mit wem, wann, wo, wie genau m�chten wir das erreichen?

Welche Werte und �berzeugungen entsprechen dem?

Wie wirkt sich das auf andere Menschen aus?

Wie bereichert das Erreichen dieses Ziels die Qualit�t unserer Arbeit und unseres Lebens?

Wenn Sie es trainiert haben, solche Situationen wahrzunehmen und richtig einzuordnen, dann k�nnen Sie die auch beeinflussen. Manchmal hilft es einem im Coaching, Gespr�chsrunden im Nachhinein darauf zu untersuchen, wie viel Problemrahmen dort stattgefunden hat. Dann k�nnen Sie danach in der n�chsten Gespr�chsrunde gezielt darauf achten und NLP erfolgreich daf�r einsetzten. Dieses Ph�nomen ist in Zweiergespr�chen genau so zu finden wie in gro�en Gespr�chsrunden und am h�ufigsten im inneren Dialog, das hei�t in der Art wie Menschen mit sich selbst innerlich reden.

Ganz oft im Leben, wenn Menschen auf eine Herausforderung treffen, beginnen sie, teilweise einfach nur aus Gewohnheit, sich typisch negative W-Fragen zu stellen: "Warum passiert mir das gerade jetzt?", "Woher kenne ich das?", "Wie oft ist mir das schon passiert?", "Weshalb passiert das ausgerechnet immer mir?", "Welche Auswirkungen hat das f�r mein weiteres Leben?", ...  und besonders die Deutschen lieben es, danach auch noch Schuld-Fragen zu stellen: "Wer ist daran schuld?", "Wer hat da wieder alles falsch gemacht?", "Wem sollte man da mal ganz gewaltig die Meinung sagen?", ...

Solche Fragen sind mit einem ganz bestimmten Zustand verbunden. Wenn es nach innen losgeht, handelt es sich um einen resigniert-depressiven Zustand, geht es nach drau�en los, wird er als vorwurfsvoll-aggressiver beschrieben.

Dieser Zustand verhagelt einem v�llig die Stimmung und einem fallen dann auch keine kreativen L�sungen mehr ein. Man kann sich nur �rgern oder sich passiv in sein Los als armes Opfer f�gen. Hier sitzt man wie das hypnotisierte Kaninchen vor der Schlange und wartet darauf, dass das Problem einen zumindest energiem��ig verschlingt.

In der Psychotherapie k�nnen solche Problemfragen vielleicht bewusst und gezielt eingesetzt werden, um zur vollen Ladung des Umfangs eines Problems den emotionalen Zugang zu finden und dann mit professioneller Unterst�tzung sich zur L�sung durchzuarbeiten.

Im Businessbereich f�hren solche Fragen, wenn sie ohne professionellen Hintergrund unbewusst eingesetzt werden, regelm��ig zum Scheitern von Verhandlungen und unter den Mitarbeitern zu chronisch schlechter Stimmung. Diese gipfeln dann in der �berzeugung: "Wenn etwas schief gehen kann, dann geht es schief." oder in satirische Witze wie: "Und eine Stimme erschallte vom Himmel: "Glaube an mich und bete, denn es h�tte schlimmer kommen k�nnen. Und ich glaubte und betete und es kam schlimmer."

Mit NLP-Training und Coaching k�nnen F�hrungskr�fte und Personal- & Betriebsr�te lernen bewusst und absichtlich sowohl im Inneren Dialog mit sich selbst, als auch im Zweiergespr�ch und in gr��eren Gespr�chsrunden vom Problemrahmen in den Zielrahmen zu wechseln. Dadurch wird ihre Arbeit effektiver und effizienter.

Beispiel 3: Die NLP-Technik Umgang mit Inkongruenzen

Wenn jemand unbewusst k�rpersprachlich ein Signal aussendet, das nicht �bereinstimmt mit dem, was er inhaltlich sagt, dann tendieren Menschen dazu der k�rpersprachlichen �u�erung mehr Vertrauen zu schenken als der verbalen �u�erung. Auch wenn Sie die k�rpersprachliche Botschaft nicht bewusst wahrgenommen haben und sie nicht benennen k�nnen.

Das ist wieder eine Best�tigung daf�r, dass es nicht so sehr darauf ankommt was wir w�rtlich sagen, sondern vielmehr wie wir es k�rpersprachlich sagen. Mit der nonverbalen Art wie wir etwas sagen, k�nnen wir das verbale inhaltliche was wir sagen in sein totales Gegenteil umdrehen.

Im NLP betrachten wir die k�rpersprachliche �u�erung nicht als Beweis, die im Konflikt mit dem verbalen steht sondern als Hinweis darauf, dass es zur verbalen �u�erung zus�tzliche Dinge zu ber�cksichtigen gibt. Wir gehen dabei davon aus, dass uns ein anderer Pers�nlichkeitsanteil desjenigen so wohlgesonnen ist, dass er sich nicht an die bewusste Vorgabe desjenigen h�lt und uns unbewusst Hinweise auf die gr��eren Zusammenh�nge gibt als das Bewusstsein desjenigen uns mitteilen m�chte oder sich selbst bewusst ist. Damit betrachten wir diesen Pers�nlichkeitsanteil als unseren Freund, behandeln ihn dementsprechend und sehen in der Inkongruenz einen Ausdruck einer reichhaltigen Pers�nlichkeit die nicht nur aus einer "offiziell vorgegebenen" bewussten Meinung besteht.

Wenn Menschen zum Beispiel verbal zustimmen und gleichzeitig dabei ihren Kopf nach rechts und links bewegen, dann k�nnte die K�rpersprache ein Hinweis darauf sein, dass beides in ihm abl�uft. Einerseits sagt er vielleicht bewusst ja und andererseits gibt es noch etwas in ihm das dazu nein sagt.

Solche Doppelsignale zeigen sich oft au�erhalb der bewussten Wahrnehmung des Kommunizierenden.

Weitere Beispiele sind wenn jemand sagt, er sei ganz entschieden und dabei seine Stimme gleichzeitig kraftloser wird. Oder wenn jemand sagt ich finde Sie sympathisch und seinen Oberk�rper dabei etwas zur�ck bewegt.

Wie gesagt handelt es sich f�r uns NLP-ler dabei nicht um k�rpersprachliche Beweise, dass die verbale  Aussage falsch sei, sondern eher darum, dass wir davon ausgehen, dass es eventuell noch eine andere Haltung in demjenigen dazu gibt und dass beides gleichzeitig stimmt. Dabei setze ich jetzt voraus, dass wir die k�rpersprachliche �u�erung richtig wahrgenommen und richtig interpretiert haben. Das ist ja auch immer noch eine m�glich Fehlerquelle. Deshalb halten wir es f�r sehr wichtig mit der Interpretation solcher k�rpersprachlichen �u�erungen sehr vorsichtig umzugehen und sie nur als Hinweise zu verstehen.

Wenn uns jemand eine Doppelbotschaft (Inkongruenz) sendet, dann gehen wir auf die gesamte Pers�nlichkeit ein, indem wir ebenfalls eine Doppelbotschaft zur�ck senden. Damit haben wir dem unbewussten Pers�nlichkeitsanteil signalisiert, dass wir ihn wahrgenommen haben und dass wir daran interessiert sind auch mit ihm zu kommunizieren und nicht nur mit dem viel kleineren Bewusstsein.

Wir k�nnen zu dem unbewussten Signal unseres Gespr�chspartners parallel oder sequentiell eine Begr��ungsantwort geben. So wie wir Freunde gleichzeitig (parallel) oder nacheinander (sequentiell) begr��en k�nnen.

Bei der parallelen Begr��ungsvariante sagen wir das, was der andere gesagt hat mit eigenen Worten (Backtrack) und senden die gleiche k�rpersprachliche �u�erung leicht modifiziert zur�ck.

Bei der sequentiellen Begr��ungsvariation sagen wir zuerst kongruent die verbale Botschaft (Backtrack) und dann f�gen wir dem sofort unsere zweite Botschaft an, z.B. indem wir verbal "nicht wahr" sagen oder nonverbal unseren Gespr�chspartner andeutungsweise zeitversetzt in seiner widerspr�chlichen K�rpersprache nachmachen oder indem wir nach oben schauen und seufzen.

Als weiter Reaktionsm�glichkeiten k�nnen wir bei guten Freunden, wenn wir denken, dass das so okay ist auch die beobachtete Inkongruenz direkt ansprechen und so etwas sagen wie: "Was meint denn deine schwache Stimme dazu?" Das ist jedoch sehr vorsichtig anwendbar, weil andere Menschen dadurch sehr leicht ver�rgert reagieren k�nnen.

Egal, welche Begr��ungsvariante wir gew�hlt haben, um dem Unbewussten des anderen zu signalisieren, dass wir seinen Hinweis wahrgenommen haben, folgt dann im n�chsten Schritt die alles entscheidende Frage: "Wenn es da noch etwas zu ber�cksichtigen g�be, was k�nnte das sein?" Danach sind wir ruhig und beobachten ganz genau welche Reaktion wir bekommen. Unter Umst�nden muss man bei hartgesottenen Verhandlungspartnern auf der Beantwortung dieser Frage beharren, besonders wenn die Reaktionen wieder voller Doppelbotschaften oder Inkongruenzen sind. Mit jeder weiteren Inkongruenz und jeder weiteren Unklarheit in der Ausdrucksweise erh�ht sich unser Verdacht, dass noch nicht alles auf dem Tisch ist. Und es kann auch sein, dass der andere Sie nicht bewusst hinters Licht f�hren will, sondern solange Sie im Raum sind von seinem Verstand her ganz fest an das glaubt was er Ihnen gesagt hat und ein anderer Anteil seiner Pers�nlichkeit sehr wohl wei�: "Aus den Augen aus dem Sinn". Wenn Sie richtig liegen mit Ihrer Wahrnehmung und dem Unbewussten Ihres Verhandlungspartner zur�ck signalisieren, dass Sie es wahrgenommen haben, dann wird dieser Kontakt zum Unbewussten Ihres Verhandlungspartners Sie weiter unterst�tzen. Darauf k�nnen Sie bauen. Entspannen Sie sich, sie haben jetzt einen Freund im unbewussten Bereich Ihres Verhandlungspartners und damit vielleicht einen besseren Zugang zum Unbewussten Ihres Verhandlungspartners als dieser selbst. Jetzt m�ssen Sie nur sich selbst und Ihren Wahrnehmungen trauen und bei der Frage in allen m�glichen Variationen bleiben: "Wenn es noch etwas geben k�nnte, was wir noch nicht ber�cksichtigt haben, was k�nnte das sein? Lassen Sie uns doch bitte noch einen kurzen Augenblick dar�ber nachdenken was eventuell geschehen k�nnte das es schwierig machen w�rde, dass unsere Abmachung in allen Punkten umgesetzt wird und was wir dann jeweils tun k�nnen, damit unsere Vereinbarung sicher steht." Lassen Sie sich beharrlich alle m�glichen Formulierungen einfallen und bleiben Sie dabei, solange Sie noch Inkongruenzen wahrnehmen.

Coaching auch f�r Personal- & Betriebsr�te

Bei F�hrungskr�ften ist es in den letzten 10 Jahren immer selbstverst�ndlicher geworden, dass sie f�r die Entwicklung ihrer kommunikativen und sozialen Kompetenzen Coaching und Kommunikationstraining in Anspruch nehmen. Bei Betriebsr�ten ist Coaching und Kommunikationstraining noch nicht so selbstverst�ndlich und es wird Zeit, dass sich das �ndert. So wie Firmen ihren F�hrungskr�ften ganz selbstverst�ndlich die M�glichkeit geben sich einen Coach ihrer Wahl oder ein Kommunikationstraining ihrer Wahl zu suchen, so sollten auch Personal- & Betriebsr�te diese heutzutage selbstverst�ndlichen professionellen Hilfen f�r Ihre schwierige und verantwortungsvolle Arbeit verst�rkt nutzen. 

Gerade Personal- & Betriebsr�te sind normalerweise bei ihrer ersten Wahl weder auf die Leitung eines Personal- oder Betriebsrates noch auf Verhandlungsf�hrung mit Gesch�ftsf�hrern und F�hrungskr�fte angemessen vorbereitet. Professionelle kommunikative, emotionale, psychosoziale, intra- und interpersonelle Kompetenz, Rhetorik, Selbstmanagement, Empathie, Perspektivenwechsel und professionelle Verhandlungsf�hrung haben sie in ihrer bisherigen Berufslaufbahn normalerweise nicht gelernt. Da in ihrer neuen Funktion als Personal- oder Betriebsrat solche F�higkeiten f�r den Gesamterfolg, die Effizienz und die Effektivit�t ihrer Arbeit entscheidend sind, kann hier Coaching helfen, im Gesamtinteresse der jeweiligen Beh�rde oder Firma, dieses Aufgabenfeld zum Vorteil aller Beteiligter angemessen zu gestalten.

Coaching ist hier hilfreich zur Unterst�tzung bei der �bernahme neuer Aufgaben und zum professionellen Umgang mit Konfliktfeldern im Bereich von Kommunikation und Verhandlungsf�hrung. Deshalb empfiehlt sich Coaching sowohl f�r Personal- oder Betriebsr�te, die sich neu einarbeiten, als auch f�r Personal- und Betriebsr�te, die in speziellen Situationen mit schwierigen Entscheidungsfindungsprozessen konfrontiert sind.

Was unter Coaching verstanden wird

Coaching bedeutet einen oder mehrere Menschen durch professionelle kommunikative Kompetenz dabei zu unterst�tzen seine oder ihre selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Ein Coach hilft einem oder mehreren Menschen dabei, die Ziele, die er oder sie sich gesetzt hat oder haben, systematisch zu planen, zu reflektieren und zu erreichen. Dabei benutzt der Coach die Methoden aus seiner professionellen kommunikativen Kompetenz. Zu solchen Methoden geh�rt anwendungsbezogenes kommunikatives Fachwissen in Bereichen wie: Selbstmanagement, Systemisches Denken, K�rpersprache, Fragetechnik, behindernde �berzeugungen, Motivation, Reiz-Reaktions-Mechanismen, Konfliktmanagement, Rhetorik, unbewusste Pers�nlichkeitsanteile, Innere Bilder, Innerer Dialog, Trance, Erfolgsstrategien, Zeitmanagement, Metaphern, Werte, Wahrnehmungsfilter, Gruppendynamik, Psychologie, Menschenkenntnis und Gesundheit.

Traditionell gibt es 3 Arten von Coaching: Einzelcoaching, Teamcoaching und Mitarbeitercoaching. In Deutschland ist das Einzelcoaching durch einen externen Coach, der einen einzelnen Klienten coached, am bekanntesten. Unter Teamcoaching versteht man die professionelle kommunikative Unterst�tzung eines Teams durch einen externen Coach. Beim Mitarbeitercoaching ist der Coach der Vorgesetzte des gecoachten Mitarbeiters oder Teams.

Entwicklung von Coaching

Das Mitarbeitercoaching bildete Anfang der 70er und 80er Jahre den Ausgangspunkt f�r Coaching. Aus dem Sport kommend sind Worte wie "Motivation", "Mentaltraining" und "Spitzenleistung" richtungsweisend f�r die F�hrung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte. Erst Ende der 80er Jahre entwickelt sich, besonders in Deutschland, das Beratungsangebot f�r Spitzenmanager durch einen externen Coach. In den 90er Jahren bildet sich eine Inflation des Begriffes "Coaching" durch zahlreiche Ver�ffentlichungen, in denen unterschiedlichste beratende T�tigkeit und unterschiedlichste methodische Herangehensweisen oft als das einzig richtige Coaching bezeichnet werden. Bis heute existiert diese Uneinheitlichkeit und Vielfalt in der Verwendung der Begriffe "Coach" und "Coaching". W�hrend aktuell im anglo-amerikanischen Raum weiterhin unter Coaching haupts�chlich das entwicklungsorientierte F�hren von Mitarbeitern durch einen direkten Vorgesetzten verstanden wird, ist im Gegensatz dazu in Deutschland das Einzelcoaching durch einen externen Coach am bekanntesten.

Aus einer Untersuchung �ber Coaching, die im "Handbuch Coaching" von Christoph Rauen (Hg.) beschrieben wird: "Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments", berichtet Uwe B�ning, von der Entwicklung des Coachings in Deutschland, dass:

• immer mehr Manager einen Coach in Anspruch nehmen

• im Jahr 1989 nur 19 Prozent der befragten Unternehmen Coaching aus eigener Erfahrung kannten

• im Jahr 1999 schon 84,5 Prozent der befragten Unternehmen Coaching aus eigener Erfahrung kannten

• Coaching zu 87% haupts�chlich von F�hrungskr�ften in Anspruch genommen wird

• Nachwuchskr�fte nur zu 10% Coaching bekommen

• Gruppencoaching nur zu 1% in Deutschland �blich ist

• 87 Prozent der Unternehmen, die Coaching-Ma�nahmen einsetzen, deren Nutzen hoch einsch�tzen

• die Beweggr�nde f�r Coaching-Ma�nahmen 1989 noch �berwiegend pers�nlicher Natur waren

• in den letzten Jahren die Begr�ndungen, um Coaching in Anspruch zu nehmen, sich v�llig ge�ndert haben

Einsatzgr�nde von Coaching (Beispiele)

• �ngste (z.B. Unsicherheit und Angst vor falschen Entscheidungen)

• Verbesserung des Umgangs mit Druck und Stress

• Erh�hung von Flexibilit�t, Wahlfreiheit und Kreativit�t

• F�rderung von Teamarbeit, bereichs�bergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten

• Krisen und Konflikte bearbeiten und bew�ltigen

• Soziale Kompetenz erweitern 

• Privatleben und Berufsleben in Einklang bringen

• Rollen- und Wertekonflikte

• Stress, Burn-Out, �berarbeitung

• Kommunikationsverm�gen verbessern

• Unterst�tzung bei akuten Konflikten, z.B. bei Beziehungskonflikten mit anderen Personen

• Umgang mit pers�nlichen (Sinn-)Krisen, z.B. mangelndes Selbstvertrauen

• Krisenmanagement

• Bearbeitung von durch Organisationsstrukturen oder Organisationsentwicklungsma�nahmen bedingten Problemen, z.B. der Umgang mit neuen Rollen, Integration neuer Mitarbeiter, ver�nderter Umgang in einer flexiblen und schlanken Organisation

• Vorbereitung auf neue Aufgaben

• neue Herausforderungen annehmen

• Gesundheitsbewusstsein f�rdern

• Visionen kl�ren und kommunizieren

• Beziehungen zu Menschen gestalten

• Selbstwertstruktur und Motivation reflektieren und finden

• zuk�nftige Situationen vorbereiten und bew�ltigen

• Ziel- und Strategieentwicklung unterst�tzen

• Feedback von neutraler Seite zur besseren Selbsteinsch�tzung

• Zielfindungsprozesse und Zielerreichung

• Selbst- und Zeitmanagement

• Fragen des eigenen Selbstverst�ndnisses und Selbstwertgef�hls

• Wunsch zu schnelleren und besseren Entscheidungen kommen zu k�nnen

• Vertieftes Verstehen von einzelnen Menschen, Beziehungen und Systemzusammenh�ngen

• Verbesserung der Selbstwahrnehmung

• Pers�nliche Rollenkl�rung und Standortbestimmung

• Abbau von Leistungs-, Kreativit�ts- und Motivationsblockaden, z.B. "Innere K�ndigung"

• Umgang mit strukturbedingten Stillst�nden der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand).

• Unterst�tzung bei Einf�hrung/Ver�nderung eines F�hrungsstils

• Konfliktbearbeitung f�r einzelne oder innerhalb von Gruppen

• Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmenskultur und beobachtbarem Verhalten der Mitarbeiter

NLP-Methoden f�r Coaching

F�r solche Einsatzgr�nde sind die Methoden aus dem NLP bestens geeignet. Da sich NLP aus der Modellierung der erfolgreichsten Kommunikatoren entwickelt hat und es im NLP der programmatische Anspruch ist, permanent von den Besten zu lernen, enth�lt NLP optimal zusammengefasst das beste kommunikative Wissen aus allen Therapie- und Managementbereichen. Und da die besten NLPler dieses Wissen best�ndig aktualisieren und erweitern integrieren die NLP-Methoden auch die aktuellen besten Ans�tze im Bereich professioneller kommunikativer Kompetenz.

Solche Methoden aus dem NLP sind z.B.: Wechsel vom Problem- in den Zielrahmen, K�rpersprache, Umgang mit Kritik, War das die Absicht Ihrer Kommunikation, Wie Sie in anderen Menschen Ihre besten F�higkeiten aktivieren, Pr�zision in der Kommunikation, SMARTE Zielformulierungen, Aktivierung von Motivation, Hinterfragen von behindernden Verallgemeinerungen, Strategien zur Aufl�sung von behindernden Sprachmustern (z.B. in Verhandlungen), Techniken zur �berpr�fung von Risiken und Nebenwirkungen, usw.

Diese NLP-Techniken sind hervorragend f�r Coachinginterventionen geeignet.

Literaturhinweise

• Christopher Rauen: "Handbuch Coaching" (Hrsg. , Verlag f�r angewandte Psychologie, G�ttingen, Herbst 2000. 325 S.

• Christopher Rauen: "Coaching", Verlag f�r Angewandte Psychologie,1999, 231 Seiten

• Evelyne Maa� & Karsten Rischl: "Coaching mit NLP - Erfolgreich coachen in Beruf und Alltag - Ein �bungsbuch", Junfermann, 1997, 269 Seiten

• Martina Schmidt-Tanger: "Ver�nderungscoaching", Junfermann, 1998, 194 Seiten

• Roland J�ger: "Praxisbuch Coaching � Erfolg durch Business-Coaching", GABAL-Verlag, 2001, 192 Seiten

• Buckingham, Marcus & Coffman, Curt: "Erfolgreiche F�hrung gegen alle Regeln - Wie sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und f�rdern", Konsequenzen aus der weltweit gr��ten Langzeitstudie, USA 1999: "First break all the Rules", BRD 2001: Campus - 2. Auflage 2002

• Nielsen, Karl: "NLP ist Wissensmanagement", Junfermann Verlag, Zeitschrift MultiMind, 4/02, S.10-15

• Nielsen, Karl: "Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation � Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird." In: Christiane Prange (Hrsg.): Organisationales Lernen und Wissensmanagement � Erfahrungen aus Wissenschaft, Industrie und Beratung. Gabler Verlag, 2002

• Nielsen, Nandana & Karl: "NLP mit Weisheit", Berlin 2003, Verlag: International Association of NLP-Institutes, NLP-Lehrbuch Band I, NLP-Basiswissen Kommunikation - die 26 wichtigsten Basis-NLP-Techniken f�r Selbstmanagement und K�rpersprache.

Internethinweise

• www.NLP-Nielsen.de

• www.Team-Berlin.de

• www.NLP-Institutes.net

• www.coaching-info.de

• www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

Zu den Autoren:

Nandana Nielsen, Dipl. Psych., Dipl. Soz., NLP-Lehrtrainerin, Lehrcoach, Konflikttrainerin, Mediatorin, Leiterin des NLP & Coaching Institute Berlin: www.NLP-Nielsen.de, Tel. 030 � 21 47 81 74

Karl Nielsen, Dipl. Psych., Dipl. Soz., NLP-Lehrtrainer, Lehrcoach, Leiter des NLP & Coaching Institutes Berlin: www.NLP-Nielsen.de, Tel. 030 � 21 47 81 74