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Veröffentlichungen
6. Artikel

Eisstern

Zeitschriftenartikel (6/2005)

Nandana & Karl Nielsen

Coaching mit NLP

für Führungskräfte und Personal- & Betriebsräte 

 

Wie Führungskräfte von den erfolgreichsten Managern effektives Management

durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen können

und wie Personal- & Betriebsräte mit NLP und Coaching lernen können effektives Management

mit professioneller kommunikativer Kompetenz einzufordern.

In diesen Artikel erfahren Sie

  • was gute Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzten brauchen

  • was die erfolgreichsten Führungskräfte tun, um hervorragende Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu fördern

  • wie aktuelle Forschungsergebnisse zu erfolgreichen Managementstrukturen im Einklang mit fortschrittlichen NLP-Methoden stehen

  • konkrete Beispiele wie NLP-Methoden dafür im Coaching und Kommunikationstraining eingesetzt werden

  • Einsatzgründe und Methoden für erfolgreiches Coaching  

  • wie auch Sie durch NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden das alles lernen können

Forschungsergebnisse

Marcus Buckingham & Curt Coffman haben in der weltweit größten Langzeitstudie des Gallup-Instituts mehr als 1 Million Arbeitnehmer und mehr als 80.000 Personalverantwortliche befragt, wie wertvolle Mitarbeiter gewonnen, gehalten und gefördert werden. Bei der Auswertung wurden diejenigen mit den besten Ergebnissen besonders berücksichtigt.

Die erfolgreichsten Manager sind unkonventionell, brechen alle Managementregeln, sind ziel- und ressourcenorientiert und behandeln jeden Mitarbeiter ganz individuell nach seiner Persönlichkeit.

Gute Mitarbeiter brauchen klare Vorgaben zu ihren Arbeitsaufgaben, das Arbeitsmaterial dafür, die Gelegenheit das zu tun was sie am besten können, Anerkennung, und menschliches Interesse von ihrem Vorgesetzten, individuelle Unterstützung bei ihrer Entwicklung, wollen ernst genommen werden und das Gefühl vermittelt bekommen, dass ihre Arbeit wichtig ist.

Kurz gesagt: Fähige Mitarbeiter brauchen fähige Vorgesetzte, die das können und jeder Mitarbeiter braucht eine ganz individuelle Behandlung.

Genau das können Sie mit NLP lernen

Manager und Führungskräfte können das durch professionelles NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden lernen und Personal- & Betriebsräte können sich mit NLP-Training und Coaching mit NLP-Methoden so qualifizieren, dass sie die Firmenleitung dabei unterstützen, dass Vorgesetzte diese Fähigkeiten kompetent anwenden.

 

Erfolgreiche Grundeinstellungen

Ob sie es wissen oder nicht, die erfolgreichsten Manager dieser Welt befolgen die NLP-Grundeinstellungen der vierten NLP-Generation.

 

Erfolgreiche Manager:

1. finden unkonventionelle, dem Einzelfall angemessene Lösungen und brechen alle Managementregeln

2. setzen Mitarbeiter ihren Talenten entsprechend ein und gehen nicht davon aus, dass jeder alles erreichen kann

3. konzentrieren sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter und nicht auf das Ausmerzen von Schwächen

4. behandeln ihre Mitarbeiter nicht schematisch so wie sie selbst behandelt werden möchten, sondern so, wie sie bei jedem einzelnen herausgefunden haben, dass er ganz individuell behandelt werden muss, damit er gute Leistungen bringt und ihm seine Arbeit Freude macht

5. behandeln Mitarbeiter deshalb unterschiedlich

6. haben ihren ganz eigenen Führungsstil gefunden, bauen ganz auf ihre individuellen Stärken und optimieren diese

(1. bis 6. aus Buckingham & Coffman, Seite 9)

 

Damit befolgen sie NLP-Grundsätze (NLP-Axiome) wie z.B.:

  • "Die Landkarte ist nicht das Gebiet", indem sie ihren eigenen Führungsstil (ihre Landkarte) herausfinden und weiterentwickeln, statt sich an das "objektive Gebiet" der gängigen Managementregeln zu halten

  • "Ressourcenorientierung", indem sie den Schwerpunkt auf die Entfaltung und Nutzung der Talente ihrer Mitarbeiter setzen und bei sich selbst ihre individuell vorhandenen Stärken optimieren

  • "Verändere dein Verhalten so lange, bis du Reaktionen bekommst, die in die Richtung deines erwünschten Zieles gehen", indem sie jeden so behandeln, wie er ganz individuell behandelt werden möchte

  • "Lösungsorientierung", indem sie für den Einzelfall angemessene Lösungen finden

  • "Ökologie", indem sie nicht davon ausgehen, dass jeder alles erreichen kann, wenn er das nur will, sondern von der gesamten Persönlichkeit ausgehen

  • "Zielorientierung", indem sie die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter fördern, statt deren Schwächen auszumerzen

  • "Alles hängt systemisch mit allem zusammen", indem sie sich durch den Einsatz des richtigen Mitarbeiters mit den richtigen Talenten an der richtigen Stelle davon ausgehen, dass sich das auf alles andere positiv auswirkt

  • "Erhöhung von Wahlfreiheit und Flexibilität", indem sie ihre Wahlmöglichkeiten und ihre Flexibilität permanent trainieren, wenn sie individuell auf jeden Mitarbeiter nach dessen Hinweisen wie er behandelt werden möchte eingehen

  • "Jedes Verhalten hat eine positive Absicht", indem sie versuchen herauszufinden, was die speziellen Stärken und Talente jedes einzelnen Mitarbeiters sind und wo man ihn deshalb wie am besten einsetzen kann, statt ihn zu verbiegen und gegen sein Verhalten und seine Talente zu kämpfen

  • "Wirklichkeit und Weisheit statt Wahrheit", indem sie sich nicht auf konventionelle starre Managementregeln verlassen, sondern auf die Wirkungen ihres Verhaltens und weise permanent dazu lernen

 

Genau so ist das bei erfolgreichen NLP-lern der vierten NLP-Generation.

 

Erfolgreiche NLP-ler:

1. finden ganz unkonventionell für jeden Einzelfall individuelle Lösungen und brechen alle traditionellen Therapie- und Coachingregeln

2. benutzen Ökologiecheck, Futurepace und Inkongruenzen, um bei jedem Ziel ihres Klienten herauszufinden, ob es seinen "Talenten" entspricht und er dafür die Zustimmung all seiner unbewussten Bereiche hat, statt jeden dabei zu unterstützen das zu erreichen was sein "ego" will

3. bauen auf Ressourcen und Stärken ihrer Klienten und konzentrieren sich auch bei den "Schwächen" und "Leiden" auf die darin enthaltenen Stärken

4. behandeln ihre Klienten nicht schematisch so, wie sie selbst behandelt werden möchten, sondern beachten die Zugangshinweise ihrer Klienten und behandeln jeden so, wie er durch seine Zugangshinweise signalisiert, dass er etwas am leichtesten versteht

5. behandeln jeden Menschen unterschiedlich

6. haben ihren ganz eigenen Stil gefunden, bauen ganz auf ihre individuellen Stärken und optimieren diese

 

Erfolgreiche Vorgesetzte behindern nicht ihre Mitarbeiter, sondern sorgen dafür,

dass ihre Mitarbeiter:

1. wissen was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird

2. die Materialien und Arbeitsmittel haben, um ihre Arbeit richtig zu machen

3. bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit haben, das zu tun, was sie am besten können

4. mindestens einmal pro Woche für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen

5. wissen, dass ihr Vorgesetzter sich bei der Arbeit für ihn als Mensch interessiert

6. wissen, dass ihr Vorgesetzter sie in ihrer Entwicklung unterstützt und fördert

7. den Eindruck haben, dass bei der Arbeit ihre Meinungen und Vorstellungen zählen

8. das Gefühl haben, dass im Rahmen der Ziele und der Unternehmensphilosophie ihrer Firma ihre Arbeit wichtig ist

9. wissen, dass auch ihre Kollegen bestrebt sind, Arbeit von hoher Qualität zu leisten

10. Möglichkeiten haben innerhalb der Firma einen sehr guten Freund zu finden

11. mindestens alle 6 Monate mit ihrem Vorgesetzten über ihre Fortschritte sprechen

12. bei der Arbeit auch die Gelegenheit haben, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln

(1. bis 12. unwesentlich umformuliert aus Buckingham & Coffman, Seite 21/22)

Methoden

Da die erfolgreichsten Manager und die erfolgreichsten NLP-ler in Übereinstimmung mit den NLP-Axiomen handeln, sind auch die auf dieser Grundlage entwickelten NLP-Methoden für das Trainieren und Coachen der dafür erforderlichen Fähigkeiten hervorragend geeignet, sowohl für Manager als auch für Betriebsräte.

 

In dem Buch von Nandana & Karl Nielsen: "NLP mit Weisheit", sind 26 solcher Methoden ausführlich praxisorientiert dargestellt.

Diese Methoden werden auch sehr effektiv und effizient im Coaching von Führungskräften und Betriebsräten eingesetzt.

Dort finden Sie auch die Entwicklung der bisherigen vier NLP-Generationen und die Gravesdiagnostik mit den Stufen der Entwicklung von Firmen

Auf der Webseite von Nandana & Karl Nielsen: www.NLP-Nielsen.de finden Sie dazu auch Zeitschriftenartikel von uns.

 

Zur Veranschaulichung solcher NLP-Methoden für Führungskräfte und Personal- & Betriebsräte beschreiben wir im folgenden Text 3 Beispiele, um

  • das Potential sichtbar werden zu lassen, das im NLP für Führungskräfte und Personal- & Betriebsräte steckt

  • zu zeigen wie Führungskräfte von den erfolgreichsten Managern effektives Management durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen können

  • Personal- & Betriebsräte darüber zu informieren, wie sie durch professionelles NLP-Training und Coaching lernen können effektives Management einzufordern.

 

Beispiel 1: Die NLP-Technik 1.2.3. Position

Wenn Sie mit jemandem ein Kommunikationsproblem haben, dann lohnt es sich professionell herauszufinden was genau denjenigen an Ihnen stört und dadurch ihre Kommunikation erschwert und welche neuen Möglichkeiten für Sie bestehen, dass Sie sich so verhalten, dass sich Ihre Kommunikation mit diesem Menschen verbessert und Sie Ihre Ziele leichter erreichen. Mit dem Verstand haben Sie das selbstverständlich längst gemacht und sind vermutlich zu dem Ergebnis gekommen, dass der andere sich ändern soll. Vielleicht ahnen Sie auch schon, auf was von ihrem Verhalten der andere so reagiert wie er es tut. Und in der normalen Alltagskommunikation findet man normalerweise 1000 Gründe, weshalb das falsch ist, wie der andere sich verhält. Diese Erklärungen sind allerdings nur der Trostpreis, verhärten die Positionen und Feindbilder und kosten unangemessen viel Energie. Die professionelle, kommunikativ kompetente Herangehensweise besteht darin die Kommunikationsstörung nicht nur mit dem Verstand, sondern mit allen Sinnen zu erforschen und dadurch sein kreatives Potential zu aktivieren, mit dem dann ganz neue Lösungsmöglichkeiten sichtbar werden. Und genau das können Sie im NLP-Training oder im Coaching lernen.

Angenommen der Betriebsrat Herr Meier, ärgert sich über den Geschäftsführer Herrn Müller (Führungskräfte können für dieses Beispiel statt dem Betriebsrat sich selbst und beliebige andere Personen einsetzten), weil dieser bei den gemeinsamen Gesprächen ihm immer ins Wort fällt und ihn nie ausreden lässt. Dadurch entsteht eine gespannte gereizte Atmosphäre, die verhindert, dass die potentiellen Möglichkeiten für einvernehmliche Regelungen zum Besten aller Beteiligten voll ausgeschöpft werden. Der Betriebsrat hat vielleicht den Geschäftsführer bei ihren Gesprächen schon öfter darauf hingewiesen, dass er das unangemessen findet. Doch das hat immer nur ein paar Minuten geholfen. Der Betriebsrat hat dafür vielleicht die verstandesmäßige Erklärung, dass der Geschäftsführer immer seine Macht demonstrieren will, dass er ihn nicht als gleichwertigen Verhandlungspartner akzeptiert und dass er gegen den Betriebsrat als Institution negativ eingestellt ist. Selbstverständlich fördern solche verstandesmäßigen Erklärungen keine verständnisvolle Zusammenarbeit sondern ein Klima von Kampf und Misstrauen.

Mit der NLP-Technik 1.2.3.-Position kann der Betriebsrat jetzt in einem NLP-Training oder einem Coaching, unterstützt durch einen kompetenten NLP-ler, mit allen Sinnen die unterschiedlichen Sichtweisen erforschen und dabei neue Lösungsmöglichkeiten entdecken.

In Schritt 1 (1.Position) versetzt er sich zurück in eine Situation, als er sich in einem Gespräch mit dem Geschäftsführer über dessen Verhalten geärgert hat. Er erinnert sich daran und erzählt davon, was er damals um sich herum gesehen hat, wie die Stimme des Geschäftsführers dort klingt, was er dabei wo in seinem Körper wie fühlt, welche Überzeugungen er in dieser Situation erinnert, welche Werte er in der Situation lebt, was seine Mission und Vision ist und wie genau er den Geschäftsführer erlebt.

In Schritt 2 (weiter 1. Position) stellt er sich den Geschäftsführer auf einem leeren Stuhl ihm gegenüber vor, erinnert sich daran was dieser an hatte, in welcher Haltung er da sitzt, welche Mimik und Gestik er bei ihm wahrnehmen kann, mit welcher Tonlage, Sprechgeschwindigkeit und Lautstärke er spricht und welche Überzeugungen er heraushört. Diese Vorstellung lässt er immer lebendiger werden.

In Schritt 3 (weiter 1. Position) redet er mit dem vorgestellten Geschäftsführer wie in einem Rollenspiel. Er sagt was er in der Situation sagt, hört wie er unterbrochen wird, macht seinen Geschäftsführer darauf aufmerksam wie er das findet, sieht wie sich sein Geschäftsführer darauf verhält und erlebt wie das auf ihn wirkt. Dabei spricht er jetzt hier in diesem Rollenspiel auch das aus was er sonst in der Situation nur denkt.

In Schritt 4 (2. Position) verlässt der Betriebsrat körperlich seinen Stuhl, während er sich als Rolle mental dort sitzen lässt. Er geht zu dem Stuhl des Geschäftsführers und versetzt sich mental immer mehr in dessen Rolle, bewegt sich so wie der, benutzt dessen Mimik, Gestik und Stimmlage und erlaubt sich immer mehr genau so zu werden wie der Geschäftsführer ist. Dabei setzt er sich auf dessen Stuhl und nimmt dessen Rolle ein. Jetzt sieht er im gegenüberliegenden Stuhl den Betriebsrat und beschreibt mit der Stimme, Mimik und Gestik des Geschäftsführer, der er jetzt ist, detailliert diesen Betriebsrat, so wie ihn der Geschäftsführer erlebt.

In Schritt 5 (1. und 2. Position) geht das Gespräch zwischen dem Geschäftsführer und dem Betriebsrat hin und her. Der Betriebsrat kann dabei immer nur aus der Position reden in dessen Rollenstuhl er sich gerade befindet. Wenn er die Rolle wechselt muss er auch seinen Platz entsprechend wechseln.

In Schritt 6 (3. Position) nimmt der Betriebsrat jetzt eine neutrale außenstehende Position ein indem er auf einen Platz geht, der in einiger Entfernung von den beiden anderen Rollen ist. Hier betrachtet er alles von außerhalb als unbeteiligter Beobachter. Er sieht und hört wie die beiden miteinander umgehen und kann auch Dinge wahrnehmen, die den beiden in ihrer jeweiligen Rolle entgehen.

In Schritt 7 (1.2.3. Position) kann er, wenn er dazu den inneren Impuls verspürt, auch nochmals in jede Rolle einsteigen und von dort aus das sagen und tun, was dieser Rolle entspricht. Er kann auch neues Verhalten ausprobieren und aus jeder Position kontrollieren wie es dort ankommt.

In Schritt 8 (3. Position) überprüft er zum Schluss nochmals, ob die beiden aus der 1. und 2. Position alles was für sie im Rahmen dieser Übung wesentlich war gelernt haben, überlegt ob er eine der Positionen mit bestimmten Ressourcen versorgen möchte, welche Einstellungen jetzt neu vorhanden sind und welche neuen Möglichkeiten sich daraus ergeben können.

In Schritt 9 (1. Position) integriert der Betriebsrat alle Erfahrungen aus allen Positionen und nimmt dabei wieder vollständig seine Rolle als Betriebsrat ein, der etwas neues dazu gelernt hat.

 

Im vorliegenden Beispiel kann es sein, dass der Betriebsrat herausfindet, dass ihn der Geschäftsführer nur deshalb immer wieder unterbricht, weil es ihn stört, dass der Betriebsrat immer alles so ausführlich und mit so vielen Details eher etwas unlebendig vorträgt. Sachverhalte, die ihm bekannt sind und wo es ihm nicht auf die Beschreibung ankommt sondern wo er schnell zu einer Lösung oder einer für beide Seiten akzeptablen Vereinbarung kommen möchte. Vielleicht erlebt er aus den Augen des Geschäftsführers einen Betriebsrat, mit einer Rollenunsicherheit im Verhältnis der Positionen zwischen Geschäftsführer und einem früher einige Hierarchiestufen darunter stehenden Mitarbeiter der zum Betriebsrat gewählt wurde. Die Übung ermöglicht es dem Betriebsrat durchaus an seinem Verhalten und den dazu gehörenden inneren Kommentaren und Überzeugungen zu arbeiten, so dass er vielleicht sich daran erinnert mit welcher Leichtigkeit, Flexibilität und inneren Ruhe er in anderen Gesprächen in völlig anderen Zusammenhängen in der Lage ist mit vielleicht etwas ungeduldigen gestressten Menschen wie dem Geschäftsführer ganz gelassen und souverän umzugehen. Meistens hilft es sehr nachhaltig, wenn man diese Zusammenhänge in ihrer Gesamtheit systemisch erfasst und mit emotionaler Intelligenz dabei zu erkennen und hautnah zu erleben, wie alles miteinander zusammenhängt und sich gegenseitig bedingt, um zu einer spontanen Einsicht und Veränderung zu kommen.

NLP-Grundsätze wie z.B.: "Verändere dein Verhalten solange, bis du Reaktionen bekommst, die in die Richtung deines erwünschten Zieles gehen" oder "Die Reaktion ist der Sinn der Kommunikation" oder "War das die Absicht Ihrer Kommunikation?" oder "Lösungs-, Ziel- und Ressourcenorientierung" oder "Jedes Verhalten hat eine positive Absicht" ... fließen in diese Übung ganz selbstverständlich mit ein und ermöglichen dadurch Neue Lösungs Perspektiven, was ebenfalls eine gute Übersetzung für die 3 Buchstaben NLP darstellt.

 

Beispiel 2: Die NLP-Technik Problem- und Zielrahmen

Im NLP trainieren Sie Ihre Wahrnehmung, so dass Sie sehr schnell merken, wenn bestimmte problemorientierte Formulierungen die Kommunikation störend beeinflussen.

Geschulte professionelle Kommunikatoren erkennen Problemfragen. Sie wissen um ihre Wirkung und sind in der Lage bewusst und gezielt in den Zielrahmen zu wechseln und Zielfragen zu stellen. Und sie wissen ebenfalls, dass ein Problem ein Ziel ist, das auf dem Kopf steht. Die Weisheit, dass das Problem bereits die Lösung enthält deutet an, worin uns das Problem unterstützt: uns auf den Weg Richtung Ziel zu machen, zu dem Zustand der uns wieder mit unserer Bewegung in Verbindung bringt uns das Leben anzueignen und es zu gestalten.

Problemrahmenfragen bringen Menschen in einen Zustand von Schwere, Unzufriedenheit und eingeschränkter Kreativität. Die beliebte Frage danach wer daran Schuld sei, bringt einem meistens nicht besonders weit. Wenn Sie eine Gesprächsrunde damit beginnen, dass Sie aufzählen was alles falsch läuft und wie schwierig alles ist und was alles nichts geholfen hat, dann bringen Sie alle Gesprächspartner damit in einen bestimmten negativen Zustand. Manche Gesprächsrunden verlaufen immer so, jeder geht nur aus Pflichtgefühl hin und keiner redet gut darüber. Wenn Sie NLP trainiert haben, kennen Sie die Fallen und können das Gesprächsklima durch Ihre Beiträge bewusst vom Problemrahmen in den Zielrahmen führen. Sie können das zumindest versuchen indem Sie so Fragen stellen wie sie unten unter Zielrahmen aktivierende Fragen stehen oder zum Beispiel einen kreativen Prozess vorschlagen: "Bitte lasst uns doch mal völlig unkommentiert in einer Art Brainstorming jetzt 10 Minuten ganz kreativ schriftlich auf kleinen Kärtchen alle Ideen dazu sammeln was wir angesichts dieses Problems gerne machen würden. Die Vorgabe ist, dass alle Gedanken dazu erwünscht sind, auch wenn sie noch so absurd oder unmöglich sind. Und danach wählen wir aus, welche Ideen wir davon weiter verfolgen wollen." Ich versichere Ihnen, dass das wirklich Spaß macht und nach kürzester Zeit alle ihre Stimmung wechseln.

  

Beispiele für Problemrahmen aktivierende Fragen

Worin genau besteht eigentlich unser Problem?

Warum haben wir dieses Problem?

Womit hat es angefangen?

Wer ist daran schuld?

Was ist das schlimmste Beispiel für dieses Problem?

Auf welche Bereiche hat dieses Problem einen negativen Einfluss?

Welche Probleme haben wir sonst noch, die in irgendeiner Art damit zusammenhängen?

 

Beispiele für Zielrahmen aktivierende Fragen

Was möchten wir, angesichts dieses Problems, gerne erreichen?

Wenn wir das erreichst haben, woran werden wir das erkennen?

Welche Ressourcen haben wir bereits, um uns in diese Richtung zu bewegen?

In welcher Umgebung, mit wem, wann, wo, wie genau möchten wir das erreichen?

Welche Werte und Überzeugungen entsprechen dem?

Wie wirkt sich das auf andere Menschen aus?

Wie bereichert das Erreichen dieses Ziels die Qualität unserer Arbeit und unseres Lebens?

  

Wenn Sie es trainiert haben, solche Situationen wahrzunehmen und richtig einzuordnen, dann können Sie die auch beeinflussen. Manchmal hilft es einem im Coaching, Gesprächsrunden im Nachhinein darauf zu untersuchen, wie viel Problemrahmen dort stattgefunden hat. Dann können Sie danach in der nächsten Gesprächsrunde gezielt darauf achten und NLP erfolgreich dafür einsetzten. Dieses Phänomen ist in Zweiergesprächen genau so zu finden wie in großen Gesprächsrunden und am häufigsten im inneren Dialog, das heißt in der Art wie Menschen mit sich selbst innerlich reden.

 

Ganz oft im Leben, wenn Menschen auf eine Herausforderung treffen, beginnen sie, teilweise einfach nur aus Gewohnheit, sich typisch negative W-Fragen zu stellen: "Warum passiert mir das gerade jetzt?", "Woher kenne ich das?", "Wie oft ist mir das schon passiert?", "Weshalb passiert das ausgerechnet immer mir?", "Welche Auswirkungen hat das für mein weiteres Leben?", ...  und besonders die Deutschen lieben es, danach auch noch Schuld-Fragen zu stellen: "Wer ist daran schuld?", "Wer hat da wieder alles falsch gemacht?", "Wem sollte man da mal ganz gewaltig die Meinung sagen?", ...

 

Solche Fragen sind mit einem ganz bestimmten Zustand verbunden. Wenn es nach innen losgeht, handelt es sich um einen resigniert-depressiven Zustand, geht es nach draußen los, wird er als vorwurfsvoll-aggressiver beschrieben.

Dieser Zustand verhagelt einem völlig die Stimmung und einem fallen dann auch keine kreativen Lösungen mehr ein. Man kann sich nur ärgern oder sich passiv in sein Los als armes Opfer fügen. Hier sitzt man wie das hypnotisierte Kaninchen vor der Schlange und wartet darauf, dass das Problem einen zumindest energiemäßig verschlingt.

 

In der Psychotherapie können solche Problemfragen vielleicht bewusst und gezielt eingesetzt werden, um zur vollen Ladung des Umfangs eines Problems den emotionalen Zugang zu finden und dann mit professioneller Unterstützung sich zur Lösung durchzuarbeiten.

Im Businessbereich führen solche Fragen, wenn sie ohne professionellen Hintergrund unbewusst eingesetzt werden, regelmäßig zum Scheitern von Verhandlungen und unter den Mitarbeitern zu chronisch schlechter Stimmung. Diese gipfeln dann in der Überzeugung: "Wenn etwas schief gehen kann, dann geht es schief." oder in satirische Witze wie: "Und eine Stimme erschallte vom Himmel: "Glaube an mich und bete, denn es hätte schlimmer kommen können. Und ich glaubte und betete und es kam schlimmer."

 

Mit NLP-Training und Coaching können Führungskräfte und Personal- & Betriebsräte lernen bewusst und absichtlich sowohl im Inneren Dialog mit sich selbst, als auch im Zweiergespräch und in größeren Gesprächsrunden vom Problemrahmen in den Zielrahmen zu wechseln. Dadurch wird ihre Arbeit effektiver und effizienter.

 

Beispiel 3: Die NLP-Technik Umgang mit Inkongruenzen

Wenn jemand unbewusst körpersprachlich ein Signal aussendet, das nicht übereinstimmt mit dem, was er inhaltlich sagt, dann tendieren Menschen dazu der körpersprachlichen Äußerung mehr Vertrauen zu schenken als der verbalen Äußerung. Auch wenn Sie die körpersprachliche Botschaft nicht bewusst wahrgenommen haben und sie nicht benennen können.

Das ist wieder eine Bestätigung dafür, dass es nicht so sehr darauf ankommt was wir wörtlich sagen, sondern vielmehr wie wir es körpersprachlich sagen. Mit der nonverbalen Art wie wir etwas sagen, können wir das verbale inhaltliche was wir sagen in sein totales Gegenteil umdrehen.

Im NLP betrachten wir die körpersprachliche Äußerung nicht als Beweis, die im Konflikt mit dem verbalen steht sondern als Hinweis darauf, dass es zur verbalen Äußerung zusätzliche Dinge zu berücksichtigen gibt. Wir gehen dabei davon aus, dass uns ein anderer Persönlichkeitsanteil desjenigen so wohlgesonnen ist, dass er sich nicht an die bewusste Vorgabe desjenigen hält und uns unbewusst Hinweise auf die größeren Zusammenhänge gibt als das Bewusstsein desjenigen uns mitteilen möchte oder sich selbst bewusst ist. Damit betrachten wir diesen Persönlichkeitsanteil als unseren Freund, behandeln ihn dementsprechend und sehen in der Inkongruenz einen Ausdruck einer reichhaltigen Persönlichkeit die nicht nur aus einer "offiziell vorgegebenen" bewussten Meinung besteht.

Wenn Menschen zum Beispiel verbal zustimmen und gleichzeitig dabei ihren Kopf nach rechts und links bewegen, dann könnte die Körpersprache ein Hinweis darauf sein, dass beides in ihm abläuft. Einerseits sagt er vielleicht bewusst ja und andererseits gibt es noch etwas in ihm das dazu nein sagt.

Solche Doppelsignale zeigen sich oft außerhalb der bewussten Wahrnehmung des Kommunizierenden.

Weitere Beispiele sind wenn jemand sagt, er sei ganz entschieden und dabei seine Stimme gleichzeitig kraftloser wird. Oder wenn jemand sagt ich finde Sie sympathisch und seinen Oberkörper dabei etwas zurück bewegt.

Wie gesagt handelt es sich für uns NLP-ler dabei nicht um körpersprachliche Beweise, dass die verbale  Aussage falsch sei, sondern eher darum, dass wir davon ausgehen, dass es eventuell noch eine andere Haltung in demjenigen dazu gibt und dass beides gleichzeitig stimmt. Dabei setze ich jetzt voraus, dass wir die körpersprachliche Äußerung richtig wahrgenommen und richtig interpretiert haben. Das ist ja auch immer noch eine möglich Fehlerquelle. Deshalb halten wir es für sehr wichtig mit der Interpretation solcher körpersprachlichen Äußerungen sehr vorsichtig umzugehen und sie nur als Hinweise zu verstehen.

Wenn uns jemand eine Doppelbotschaft (Inkongruenz) sendet, dann gehen wir auf die gesamte Persönlichkeit ein, indem wir ebenfalls eine Doppelbotschaft zurück senden. Damit haben wir dem unbewussten Persönlichkeitsanteil signalisiert, dass wir ihn wahrgenommen haben und dass wir daran interessiert sind auch mit ihm zu kommunizieren und nicht nur mit dem viel kleineren Bewusstsein.

Wir können zu dem unbewussten Signal unseres Gesprächspartners parallel oder sequentiell eine Begrüßungsantwort geben. So wie wir Freunde gleichzeitig (parallel) oder nacheinander (sequentiell) begrüßen können.

Bei der parallelen Begrüßungsvariante sagen wir das, was der andere gesagt hat mit eigenen Worten (Backtrack) und senden die gleiche körpersprachliche Äußerung leicht modifiziert zurück.

Bei der sequentiellen Begrüßungsvariation sagen wir zuerst kongruent die verbale Botschaft (Backtrack) und dann fügen wir dem sofort unsere zweite Botschaft an, z.B. indem wir verbal "nicht wahr" sagen oder nonverbal unseren Gesprächspartner andeutungsweise zeitversetzt in seiner widersprüchlichen Körpersprache nachmachen oder indem wir nach oben schauen und seufzen.

Als weiter Reaktionsmöglichkeiten können wir bei guten Freunden, wenn wir denken, dass das so okay ist auch die beobachtete Inkongruenz direkt ansprechen und so etwas sagen wie: "Was meint denn deine schwache Stimme dazu?" Das ist jedoch sehr vorsichtig anwendbar, weil andere Menschen dadurch sehr leicht verärgert reagieren können.

Egal, welche Begrüßungsvariante wir gewählt haben, um dem Unbewussten des anderen zu signalisieren, dass wir seinen Hinweis wahrgenommen haben, folgt dann im nächsten Schritt die alles entscheidende Frage: "Wenn es da noch etwas zu berücksichtigen gäbe, was könnte das sein?" Danach sind wir ruhig und beobachten ganz genau welche Reaktion wir bekommen. Unter Umständen muss man bei hartgesottenen Verhandlungspartnern auf der Beantwortung dieser Frage beharren, besonders wenn die Reaktionen wieder voller Doppelbotschaften oder Inkongruenzen sind. Mit jeder weiteren Inkongruenz und jeder weiteren Unklarheit in der Ausdrucksweise erhöht sich unser Verdacht, dass noch nicht alles auf dem Tisch ist. Und es kann auch sein, dass der andere Sie nicht bewusst hinters Licht führen will, sondern solange Sie im Raum sind von seinem Verstand her ganz fest an das glaubt was er Ihnen gesagt hat und ein anderer Anteil seiner Persönlichkeit sehr wohl weiß: "Aus den Augen aus dem Sinn". Wenn Sie richtig liegen mit Ihrer Wahrnehmung und dem Unbewussten Ihres Verhandlungspartner zurück signalisieren, dass Sie es wahrgenommen haben, dann wird dieser Kontakt zum Unbewussten Ihres Verhandlungspartners Sie weiter unterstützen. Darauf können Sie bauen. Entspannen Sie sich, sie haben jetzt einen Freund im unbewussten Bereich Ihres Verhandlungspartners und damit vielleicht einen besseren Zugang zum Unbewussten Ihres Verhandlungspartners als dieser selbst. Jetzt müssen Sie nur sich selbst und Ihren Wahrnehmungen trauen und bei der Frage in allen möglichen Variationen bleiben: "Wenn es noch etwas geben könnte, was wir noch nicht berücksichtigt haben, was könnte das sein? Lassen Sie uns doch bitte noch einen kurzen Augenblick darüber nachdenken was eventuell geschehen könnte das es schwierig machen würde, dass unsere Abmachung in allen Punkten umgesetzt wird und was wir dann jeweils tun können, damit unsere Vereinbarung sicher steht." Lassen Sie sich beharrlich alle möglichen Formulierungen einfallen und bleiben Sie dabei, solange Sie noch Inkongruenzen wahrnehmen.

 

Coaching auch für Personal- & Betriebsräte

Bei Führungskräften ist es in den letzten 10 Jahren immer selbstverständlicher geworden, dass sie für die Entwicklung ihrer kommunikativen und sozialen Kompetenzen Coaching und Kommunikationstraining in Anspruch nehmen. Bei Betriebsräten ist Coaching und Kommunikationstraining noch nicht so selbstverständlich und es wird Zeit, dass sich das ändert. So wie Firmen ihren Führungskräften ganz selbstverständlich die Möglichkeit geben sich einen Coach ihrer Wahl oder ein Kommunikationstraining ihrer Wahl zu suchen, so sollten auch Personal- & Betriebsräte diese heutzutage selbstverständlichen professionellen Hilfen für Ihre schwierige und verantwortungsvolle Arbeit verstärkt nutzen. 

Gerade Personal- & Betriebsräte sind normalerweise bei ihrer ersten Wahl weder auf die Leitung eines Personal- oder Betriebsrates noch auf Verhandlungsführung mit Geschäftsführern und Führungskräfte angemessen vorbereitet. Professionelle kommunikative, emotionale, psychosoziale, intra- und interpersonelle Kompetenz, Rhetorik, Selbstmanagement, Empathie, Perspektivenwechsel und professionelle Verhandlungsführung haben sie in ihrer bisherigen Berufslaufbahn normalerweise nicht gelernt. Da in ihrer neuen Funktion als Personal- oder Betriebsrat solche Fähigkeiten für den Gesamterfolg, die Effizienz und die Effektivität ihrer Arbeit entscheidend sind, kann hier Coaching helfen, im Gesamtinteresse der jeweiligen Behörde oder Firma, dieses Aufgabenfeld zum Vorteil aller Beteiligter angemessen zu gestalten.

Coaching ist hier hilfreich zur Unterstützung bei der Übernahme neuer Aufgaben und zum professionellen Umgang mit Konfliktfeldern im Bereich von Kommunikation und Verhandlungsführung. Deshalb empfiehlt sich Coaching sowohl für Personal- oder Betriebsräte, die sich neu einarbeiten, als auch für Personal- und Betriebsräte, die in speziellen Situationen mit schwierigen Entscheidungsfindungsprozessen konfrontiert sind.

Was unter Coaching verstanden wird

Coaching bedeutet einen oder mehrere Menschen durch professionelle kommunikative Kompetenz dabei zu unterstützen seine oder ihre selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Ein Coach hilft einem oder mehreren Menschen dabei, die Ziele, die er oder sie sich gesetzt hat oder haben, systematisch zu planen, zu reflektieren und zu erreichen. Dabei benutzt der Coach die Methoden aus seiner professionellen kommunikativen Kompetenz. Zu solchen Methoden gehört anwendungsbezogenes kommunikatives Fachwissen in Bereichen wie: Selbstmanagement, Systemisches Denken, Körpersprache, Fragetechnik, behindernde Überzeugungen, Motivation, Reiz-Reaktions-Mechanismen, Konfliktmanagement, Rhetorik, unbewusste Persönlichkeitsanteile, Innere Bilder, Innerer Dialog, Trance, Erfolgsstrategien, Zeitmanagement, Metaphern, Werte, Wahrnehmungsfilter, Gruppendynamik, Psychologie, Menschenkenntnis und Gesundheit.

Traditionell gibt es 3 Arten von Coaching: Einzelcoaching, Teamcoaching und Mitarbeitercoaching. In Deutschland ist das Einzelcoaching durch einen externen Coach, der einen einzelnen Klienten coached, am bekanntesten. Unter Teamcoaching versteht man die professionelle kommunikative Unterstützung eines Teams durch einen externen Coach. Beim Mitarbeitercoaching ist der Coach der Vorgesetzte des gecoachten Mitarbeiters oder Teams.

Entwicklung von Coaching

Das Mitarbeitercoaching bildete Anfang der 70er und 80er Jahre den Ausgangspunkt für Coaching. Aus dem Sport kommend sind Worte wie "Motivation", "Mentaltraining" und "Spitzenleistung" richtungsweisend für die Führung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte. Erst Ende der 80er Jahre entwickelt sich, besonders in Deutschland, das Beratungsangebot für Spitzenmanager durch einen externen Coach. In den 90er Jahren bildet sich eine Inflation des Begriffes "Coaching" durch zahlreiche Veröffentlichungen, in denen unterschiedlichste beratende Tätigkeit und unterschiedlichste methodische Herangehensweisen oft als das einzig richtige Coaching bezeichnet werden. Bis heute existiert diese Uneinheitlichkeit und Vielfalt in der Verwendung der Begriffe "Coach" und "Coaching". Während aktuell im anglo-amerikanischen Raum weiterhin unter Coaching hauptsächlich das entwicklungsorientierte Führen von Mitarbeitern durch einen direkten Vorgesetzten verstanden wird, ist im Gegensatz dazu in Deutschland das Einzelcoaching durch einen externen Coach am bekanntesten.

 

Aus einer Untersuchung über Coaching, die im "Handbuch Coaching" von Christoph Rauen (Hg.) beschrieben wird: "Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments", berichtet Uwe Böning, von der Entwicklung des Coachings in Deutschland, dass:

  • immer mehr Manager einen Coach in Anspruch nehmen

  • im Jahr 1989 nur 19 Prozent der befragten Unternehmen Coaching aus eigener Erfahrung kannten

  • im Jahr 1999 schon 84,5 Prozent der befragten Unternehmen Coaching aus eigener Erfahrung kannten

  • Coaching zu 87% hauptsächlich von Führungskräften in Anspruch genommen wird

  • Nachwuchskräfte nur zu 10% Coaching bekommen

  • Gruppencoaching nur zu 1% in Deutschland üblich ist

  • 87 Prozent der Unternehmen, die Coaching-Maßnahmen einsetzen, deren Nutzen hoch einschätzen

  • die Beweggründe für Coaching-Maßnahmen 1989 noch überwiegend persönlicher Natur waren

  • in den letzten Jahren die Begründungen, um Coaching in Anspruch zu nehmen, sich völlig geändert haben

 

Einsatzgründe von Coaching (Beispiele)

  • Ängste (z.B. Unsicherheit und Angst vor falschen Entscheidungen)

  • Verbesserung des Umgangs mit Druck und Stress

  • Erhöhung von Flexibilität, Wahlfreiheit und Kreativität

  • Förderung von Teamarbeit, bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten

  • Krisen und Konflikte bearbeiten und bewältigen

  • Soziale Kompetenz erweitern 

  • Privatleben und Berufsleben in Einklang bringen

  • Rollen- und Wertekonflikte

  • Stress, Burn-Out, Überarbeitung

  • Kommunikationsvermögen verbessern

  • Unterstützung bei akuten Konflikten, z.B. bei Beziehungskonflikten mit anderen Personen

  • Umgang mit persönlichen (Sinn-)Krisen, z.B. mangelndes Selbstvertrauen

  • Krisenmanagement

  • Bearbeitung von durch Organisationsstrukturen oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen bedingten Problemen, z.B. der Umgang mit neuen Rollen, Integration neuer Mitarbeiter, veränderter Umgang in einer flexiblen und schlanken Organisation

  • Vorbereitung auf neue Aufgaben

  • neue Herausforderungen annehmen

  • Gesundheitsbewusstsein fördern

  • Visionen klären und kommunizieren

  • Beziehungen zu Menschen gestalten

  • Selbstwertstruktur und Motivation reflektieren und finden

  • zukünftige Situationen vorbereiten und bewältigen

  • Ziel- und Strategieentwicklung unterstützen

  • Feedback von neutraler Seite zur besseren Selbsteinschätzung

  • Zielfindungsprozesse und Zielerreichung

  • Selbst- und Zeitmanagement

  • Fragen des eigenen Selbstverständnisses und Selbstwertgefühls

  • Wunsch zu schnelleren und besseren Entscheidungen kommen zu können

  • Vertieftes Verstehen von einzelnen Menschen, Beziehungen und Systemzusammenhängen

  • Verbesserung der Selbstwahrnehmung

  • Persönliche Rollenklärung und Standortbestimmung

  • Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- und Motivationsblockaden, z.B. "Innere Kündigung"

  • Umgang mit strukturbedingten Stillständen der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand).

  • Unterstützung bei Einführung/Veränderung eines Führungsstils

  • Konfliktbearbeitung für einzelne oder innerhalb von Gruppen

  • Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmenskultur und beobachtbarem Verhalten der Mitarbeiter

NLP-Methoden für Coaching

Für solche Einsatzgründe sind die Methoden aus dem NLP bestens geeignet. Da sich NLP aus der Modellierung der erfolgreichsten Kommunikatoren entwickelt hat und es im NLP der programmatische Anspruch ist, permanent von den Besten zu lernen, enthält NLP optimal zusammengefasst das beste kommunikative Wissen aus allen Therapie- und Managementbereichen. Und da die besten NLPler dieses Wissen beständig aktualisieren und erweitern integrieren die NLP-Methoden auch die aktuellen besten Ansätze im Bereich professioneller kommunikativer Kompetenz.

Solche Methoden aus dem NLP sind z.B.: Wechsel vom Problem- in den Zielrahmen, Körpersprache, Umgang mit Kritik, War das die Absicht Ihrer Kommunikation, Wie Sie in anderen Menschen Ihre besten Fähigkeiten aktivieren, Präzision in der Kommunikation, SMARTE Zielformulierungen, Aktivierung von Motivation, Hinterfragen von behindernden Verallgemeinerungen, Strategien zur Auflösung von behindernden Sprachmustern (z.B. in Verhandlungen), Techniken zur Überprüfung von Risiken und Nebenwirkungen, usw.

Diese NLP-Techniken sind hervorragend für Coachinginterventionen geeignet.

 

Literaturhinweise

  • Christopher Rauen: "Handbuch Coaching" (Hrsg. , Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen, Herbst 2000. 325 S.

  • Christopher Rauen: "Coaching", Verlag für Angewandte Psychologie,1999, 231 Seiten

  • Evelyne Maaß & Karsten Rischl: "Coaching mit NLP - Erfolgreich coachen in Beruf und Alltag - Ein Übungsbuch", Junfermann, 1997, 269 Seiten

  • Martina Schmidt-Tanger: "Veränderungscoaching", Junfermann, 1998, 194 Seiten

  • Roland Jäger: "Praxisbuch Coaching – Erfolg durch Business-Coaching", GABAL-Verlag, 2001, 192 Seiten

  • Buckingham, Marcus & Coffman, Curt: "Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln - Wie sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern", Konsequenzen aus der weltweit größten Langzeitstudie, USA 1999: "First break all the Rules", BRD 2001: Campus - 2. Auflage 2002

  • Nielsen, Karl: "NLP ist Wissensmanagement", Junfermann Verlag, Zeitschrift MultiMind, 4/02, S.10-15

  • Nielsen, Karl: "Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation – Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird." In: Christiane Prange (Hrsg.): Organisationales Lernen und Wissensmanagement – Erfahrungen aus Wissenschaft, Industrie und Beratung. Gabler Verlag, 2002

  • Nielsen, Nandana & Karl: "NLP mit Weisheit", Berlin 2003, Verlag: International Association of NLP-Institutes, NLP-Lehrbuch Band I, NLP-Basiswissen Kommunikation - die 26 wichtigsten Basis-NLP-Techniken für Selbstmanagement und Körpersprache.

Internethinweise

  • www.NLP-Nielsen.de

  • www.Team-Berlin.de

  • www.NLP-Institutes.net

  • www.coaching-info.de

  • www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

 

Zu den Autoren:

Nandana Nielsen, Dipl. Psych., Dipl. Soz., NLP-Lehrtrainerin, Lehrcoach, Konflikttrainerin, Mediatorin, Leiterin des NLP & Coaching Institute Berlin: www.NLP-Nielsen.de, Tel. 030 – 21 47 81 74

Karl Nielsen, Dipl. Psych., Dipl. Soz., NLP-Lehrtrainer, Lehrcoach, Leiter des NLP & Coaching Institutes Berlin: www.NLP-Nielsen.de, Tel. 030 – 21 47 81 74 

 


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