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Richard Bolstad: "Das TRANSFORM-Modell"

     

erstes deutsches Buch von ihm

Eisstern

 

Dr. Richard Bolstad

   Für eine kooperative Welt

Das TRANSFORM-Modell

Umgang mit Konflikten in Beziehungen - Angewandtes NLP

Originaltitel: “Creating A Co-operative World”, 2005, Übersetzung: Holger Schmid und Nandana Nielsen

270 Seiten, Verlag: International Association of NLP-Institutes, Berlin 2007

Bestellung für 24 € bei Books on Demand

www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=91773

Über den Autor

Dr. Richard Bolstad ist Institutsmitglied in der International Association of NLP-Institutes (IN).  Er war in Deutschland als Speaker auf dem 1. NLP-Weltkongress im Mai 2006 in Berlin und mit seinem Seminar: „NLP & Spiritualität“ im September 2007 beim NLP & Coaching Institut Berlin von Nandana & Karl Nielsen in Berlin.

Dr. Bolstad ist Doktor in klinischer Hypnotherapie, Mitglied der Neuseeländischen Gesellschaft für Psychotherapeuten, ausgebildeter Lehrer und eingetragener Krankenpfleger.

Sein vorheriges Buch: „Transforming Communication“ ist ein gefragtes Buch in mehreren Zertifizierungsprogrammen, bei der Ausbildung von Beratern, im Gesundheitswesen, bei Lehrern, Managern und Eltern. Seine Publikationen wurden in zahlreichen Fachzeitschriften veröffentlicht und er unterrichtet dieses Wissen in Neu­seeland, China, Japan, Australasien, den USA und Europa.

Sein NLP-Institut: “Transformations International Consulting & Training”, ist in 26 Southampton Street, Christchurch 8002, New Zealand: www.transformations.net.nz

  

Über dieses Buch

Dieses Buch leistet einen wertvollen Beitrag zur selbstverantwortlichen Gestaltung von Kommunikation. Richard Bolstad ist es gelungen, mit den Grundlagen des NLP und den Theorien verschiedener psychologischer Kommunikations- und Konfliktexperten, eine Gebrauchsanweisung für gelungene Kommunikation zu entwickeln. Faszinierend ist hierbei insbesondere, dass die gewählten Beispiele für hinderliche und förderliche Kommunikationsabläufe sowohl in aktuell politischen Bereichen, in Schulen und in zwischenmenschlicher Alltagskommunikation dargestellt werden.   

Neben den angebotenen Techniken, zur Optimierung von Zuhören, fühlen und sich mitteilen – ergänzt durch praktische Übungsanleitungen – erfährt  der Leser durch die gewählten Beispiele, dass Kommunikationsfähigkeit sowohl bei der Qualität unseres persönlichen Lebens als auch für die Lösung aktueller politischer Probleme, von entscheidender Bedeutung ist.

   

Über den Verlag und die International Association of NLP-Institutes

Der Verlag „Karl Nielsen, International Association of NLP-Institutes“ gehört zu der internationalen Vereinigung erfahrener NLP-Institute. Er wurde speziell gegründet, um Bücher zu NLP oder verwandten Themen zu veröffentlichen.

Vorstand dieser Vereinigung sind: Karl Nielsen vom NLP & Coaching Institut Berlin, Bernd Isert vom Metaforum International und Wolfgang Lenk vom Milton Erickson Institut Berlin.

Weiterführende Informationen finden Sie im Internet unter: www.NLP-Institutes.net

 

  

Inhaltsverzeichnis

Krieg bestimmt nicht wer recht hat, Krieg bestimmt wer übrig bleibt.

Für eine kooperative Welt

 

Wie Sie dieses Buch benutzen können ............................................................... 7

Territorium ≠ Map: Die Landkarte ist nicht das Gebiet ..................................... 20

Rapport ............................................................................................................ 39

Ankern .............................................................................................................. 50

Navigation......................................................................................................... 61

Second Position Skills: Fähigkeiten in der zweiten Position ............................. 84

First Position Skills: Fähigkeiten in der ersten Position ......................................... 108

Organisieren sich überschneidender Ziele ..................................................... 127

Ratschlag Empfehlungen für Veränderungen ................................................. 150

Mediation ....................................................................................................... 173

 

TRANSFORMation in der Wirtschaft ............................................................... 189

TRANSFORMation in der Kindheit .................................................................. 205

TRANSFORMation in der Lehre ...................................................................... 225

TRANSFORMation beim Helfen ...................................................................... 244

 

Anhang

Literaturverzeichnis ........................................................................................ 264

Adressen von Instituten der International Association of NLP-Institutes ....... 271

 

1. Kapitel

Wie Sie dieses Buch benutzen können

 

Warum ko-operieren?

 

Eine gewöhnliche Familiensituation: Sie als Eltern würden gerne das Abendessen mit Ihren Kindern um 18 Uhr zu sich nehmen. Dieser Termin fällt aber mit dem Lieblingsfernsehprogramm Ihrer Kinder zusammen, so dass diese sich beschweren;  das Abendessen wird zu einer unangenehmen und angespannten Zeit.

           

Eine gewöhnliche Herausforderung am Arbeitsplatz: Während der Arbeit lassen Sie im Hintergrund entspannende Musik laufen. Ihre Kollegin im Nebenraum äußert, dass sie das bei der Arbeit störe. Sie macht ein paar ungehaltene Äußerungen über Ihren Musikgeschmack.

           

Was ist zu tun? Wie die in diesem Buch angeführte Forschung zeigen wird, kann die Antwort auf diese Frage sowohl Ihre Motivation auf Erfolg in diesem Leben beeinflussen, als auch Ihre Gefühle in Bezug auf die Menschen in Ihrer Umgebung, die Ihnen wichtig sind; Ihre Selbstachtung und schließlich auch Ihre Lebenserwartung. Der Motivationstrainer Anthony Robbins sagt: „Die Qualität des Lebens ist die Qualität der Kommunikation“. (Robbins, 1988, S. 22). Virginia Satir, die Begründerin der Familientherapie, betonte „Wenn ein Mensch einmal auf diesem Planeten angekommen ist, ist der größte Einzelfaktor, der bestimmt was für Beziehungen er eingeht und was mit ihm in seiner Welt geschieht, die Kommunikation. Wie er sein Überleben meistert, wie er Intimität entwickelt, wie produktiv er ist, wie er seinem Leben Sinn gibt, wie er sich mit seiner eigenen Göttlichkeit verbindet – hängt zu einem großen Teil von seiner Kommunikationsfähigkeit ab“.

(Satir, 1988, S. 51).

 

Vor kurzer Zeit bekam ich eine Email von einem amerikanischen Studenten. Er schrieb uns, um uns von einer schwierigen Erfahrung zu erzählen, die er in der Beziehung mit seiner Frau hatte. Er sagte: „Es war so, dass meine Frau und ich gestern Abend in eine Sackgasse geraten waren, so dass wir beide dachten, das wäre das Ende von UNS als Paar. Wir sind seit kurzer Zeit verheiratet, aber bei beiden von uns ist die Wut manchmal stark und wir sagen Sachen, die wir besser nicht sagen sollten und schaffen damit eine unglückliche Atmosphäre zwischen uns.“

Zu diesem Zeitpunkt stolperte er über einen Artikel, der die Konzepte dieses Buches zusammenfasst. Sein Brief setzt sich so fort: „Nachdem ich den Artikel durchgelesen hatte und ich die Techniken der ‚Ich–Botschaften’ und ‚verbalen Anpassung’ benutzte, während ich mich gleichzeitig nonverbal anglich, schafften wir es zu erkennen, dass unser Konflikt ein ‚simples Missverständnis’ war, basierend auf schlechter Kommunikation. Obwohl meine Frau diesen Artikel nicht gelesen hatte und auch keine der Methoden anwendete, reagierte sie doch auf sie, sobald ich einige anwendete. Das erhärtet für mich die Wirksamkeit der Methode umso mehr. Wie auch immer, ich wollte mich nur herzlich bei Ihnen bedanken, dass Sie diesen Artikel veröffentlicht haben und dass Sie solch ein wichtiges und wirksames Modell für Konfliktlösung mit der Welt teilen.“

 

Diese Kommunikationsfertigkeit zu teilen, ist eine außergewöhnliche Erfahrung. Mein Training, „Transforming Communication“, wird bei Managern der Bank of New Zealand unterrichtet, Angestellten der neuseeländischen Regierung, wie z.B. des Finanzministeriums, einer Reihe von Gesundheitsexperten und Beratern, Elternerziehungsgruppen, Lehrern, Studentenberatungsgruppen und vielen anderen. Ich habe diese Fertigkeiten in einer Vielzahl weit variierender kultureller Umgebungen unterrichtet, von Neuseeland bis Finnland und von China bis Bosnien-Herzegovina. Die Fertigkeiten sind leicht zu erlernen und darüber hinaus unglaublich wirksam beim Schaffen von Beziehungen, wie sie die meisten von uns wollen, in unserer Familie, mit Freunden, Kollegen und anderen.

 

 

Eine Krise in der Kommunikation

 

Es ist nicht übertrieben, zu sagen, dass der Fortbestand dieses Planeten davon abhängt, dass wir lernen zu ko-operieren ‑‑ mit-einander. Wenn es jemals eine Zeit gegeben haben sollte, in der es möglich war, ohne Kooperation zu bestehen, so ist diese mit Sicherheit vorüber. In fast jeder Sozialstatistik der letzten zwei Jahrzehnte wurde deutlich, dass unsere Zivilisation sich vom Rande der Selbstzerstörung entfernt hat. Dennoch sind die Probleme so gravierend, dass es ein Wettlauf mit der Zeit ist, diesen Planeten zu retten. Lassen Sie uns einige Beispiele betrachten.

 

Krieg: Mindestens acht Nationen besitzen derzeit Nuklearsprengköpfe, die in der Lage sind eine ganze Stadt auf einmal auszulöschen und das ganze Land zu kontaminieren. Der Bestand an Sprengköpfen hat sich vom Rekordhoch von 68.835 im Jahre 1987 auf derzeit 30.000 verringert (Brown et al., 2001, S. 87), was immer noch genug ist, um an einem schlechten Tag einige kleine Planeten zu zerstören. Die Anzahl der Kriege und bewaffneten Konflikte ist von 62 im Jahre 1993 auf derzeit ungefähr 45 gesunken. Hinzu kommt, dass die Anzahl größerer Konflikte, die ohne Gewalt geschlichtet werden, jedes Jahr steigt (Brown et. al., 2001, S. 83). Allerdings bleibt die Zerstörung nach Kriegen weit über das offizielle Ende des Krieges hinaus bestehen. Gegenwärtig werden jährlich etwa 100.000 Landminen von unserem Planeten entfernt, jedoch werden gleichzeitig ca. 2 Millionen neue Minen gelegt – ein tödliches Vermächtnis für die Staaten, die unter den Konflikten gelitten haben (Renner, 1997, S. 28). Oft ist es so, dass, wenn Kriege nicht effektiv geschlichtet werden, dies den Grundstein für zukünftige Konflikte legt, wie wir es im Mittleren Osten oder im Balkan beobachten können.

 

Gewaltverbrechen: Die globale Gefahr der weltweiten Kriege spiegelt sich in unseren eigenen Gemeinschaften in der Bedrohung durch Gewaltverbrechen wider. Die Mordraten in den Vereinigten Staaten sind gegenwärtig dreimal so hoch wie im Jahre 1900 (US Bureau of Justice Statistics, 2001). Mord ist einer der fünf höchsten Gründe für Kindstod in Amerika. Zwischen 1925 und 1980 stieg die Anzahl der Morde an Kindern im Alter von 0-4 Jahren um das sechsfache und die Anzahl der Morde an Kindern im Alter von 5-14 verdoppelte sich. Ein Drittel dieser Kinder wurde von den eigenen Eltern ermordet (Pogrebin, 1983, p 50). Das Lebensjahr mit dem größten Tötungsrisiko ist das erste Lebensjahr. In Neuseeland führt das zu einer Rate von 6,9 Kindern auf 100.000. In den Vereinigten Staaten zu 9,8 Kinder auf 100.000 (die zweithöchste Zahl in der Welt). In Neuseeland ist die Zahl der Kindesmorde durch die Eltern in den letzten zwanzig Jahren um 58% gestiegen. Dies reflektiert einen weltweiten Trend (Coddington, 2000, S.  43).

Auch das Ausmaß der Gewalt gegen Frauen ist weltweit dramatisch. In den Vereinigten Staaten werden jährlich 1,5 Millionen Frauen vergewaltigt. In Indien werden jedes Jahr 5000 Bräute, die ihre Mitgift nicht bezahlen konnten, von deren neuen Anverwandten ermordet. Die Vereinten Nationen schätzt die Gewalt gegen Frauen in manchen Ländern auf über 50% der Bevölkerung (Abramovitz et. al., 2002, S. 156-157). Nichtsdestoweniger gibt es seit einigen Jahren auch Anzeichen auf Besserung. In Ländern wie den Vereinigten Staaten ist die Gewaltrate auf dem tiefsten Stand seitdem die Statistik geführt wird. Obwohl sie immer noch hoch ist, verglichen mit 1900, ist sie doch auf den niedrigsten Stand seit 1967 gesunken.

 

Ökologisches Desaster: Zur gleichen Zeit dauert die Zerstörung des Planeten weiterhin fast ungemindert an. Die weltweit zehn heißesten Sommer in der seit 1867 geführten Statistik fanden in den letzten zehn Jahren statt, was somit die vorhergesagte globale Klimakatastrophe bestätigt (Brown et al., 2001, S. 50). Der jährliche Ausstoß von Kohlenstoff in die Atmosphäre, der einen Hauptfaktor für die globale Erwärmung darstellt, hat sich seit 1950 vervierfacht auf 6,3 Milliarden Tonnen pro Jahr im Jahre 2000, und es wird erwartet, dass dieser Wert auf 9 bis 12 Milliarden Tonnen im Jahre 2020 steigt (Brown et al., 2001, S. 18). Naturkatastrophen, die so schwerwiegend waren, dass sie international Hilfe benötigten (Erdbeben, Unwetter, etc), stiegen von 20 in den 50er Jahren auf 467 in den 70er Jahren und 870 in den 90er Jahren, (Brown et al., 2001, S. 116). Und die letzten Überbleibsel des Regenwaldes verschwinden in einer Rate von 86.000 Hektar pro Tag: das bedeutet, dass eine Fläche größer als die Stadt New York jeden Tag abgeholzt wird. Wir liegen im Zeitplan für die Zerstörung des gesamten Regenwaldes zum Jahre 2030 (von dem Forscher Norman Myers, 1989 und 2002). Aber auch hier gibt es Hoffnungsschimmer. Der Verbrauch an Öl, Kohle und Erdgas (alles Quellen für das Treibhausgas Kohlendioxid) fiel seit 1998 um ein zehntel Prozent jedes Jahr, und die Emission von Kohle verringert sich jährlich um ein halbes Prozent (Brown et al., 2001, S. 18). Der Ausstoß von Kohlenstoffen fiel in Deutschland während des letzten Jahrzehnts um 19% und in Russland um 30.7% (Abramovitz, 2002, S. 52).

 

Trotz der Hoffnungsschimmer stellt diese Situation eine fast nie da gewesene Krise in der Geschichte unseres Planeten dar, und die übliche Art Gemeinschaftsentscheidungen zu treffen (in Form von Krieg, Eroberung und Tyrannei der mächtigsten Gruppen) wird uns in dieser Situation nicht dienlich sein. Die gegenwärtige Krise begründet sich in der Methode genau dieser Entscheidungsfindung.

 

 

Die Macht der Kooperation

 

Unsere alten Methoden für Beziehungen, basierend auf Macht und Kontrolle, erreichen schlicht nicht, was wir uns von ihnen erhofften. In seinem Buch Kein Wettbewerb versucht Alfie Kohn folgende Frage zu beantworten: „Erreichen wir mehr, wenn wir versuchen mit anderen zu konkurrieren oder wenn wir mit ihnen zusammen arbeiten?“ Er zitiert dabei David Roger and Roger Johnsons Meta‑Analyse aus dem Jahre 1981 von über 100 Studien, die diese Frage untersuchten. Sie fanden, dass 68 Studien darauf schließen ließen, dass Kooperation besser funktioniert als Konkurrenz, 8 Studien sagten, dass Konkurrenz besser funktioniert, und 36, die keinen Unterschied zeigten (Kohn, 1986, S. 48). Im Allgemeinen hatten also diejenigen Personen mehr Erfolg, die nicht in Konkurrenz standen (wie Ihnen jeder Sportler versichern kann, der jemals über seine Schulter geschaut hat, um das Feld hinter sich zu überprüfen).

 

Selbst das persönliche Merkmal von Konkurrenzdenken ist schädlich für den Erfolg. Robert Helmreich untersuchte eine große Gruppe von Doktoranden, Wissenschaftlern, Geschäftsleuten, Studenten und Flugzeugpiloten und zeigte, dass sich Konkurrenzdenken in jedem der Fälle negativ auf den Erfolg auswirkte. Er war besonders schockiert über das Ergebnis bei den Geschäftsleuten, das, wie er sagt, „auf dramatische Art und Weise die Behauptung widerlegt, dass Konkurrenz essentiell für den Erfolg sei“ (Kohn, 1986, p 52-53).

 

Die Kehrseite all dessen ist, dass Kooperation höchst erfolgreich ist. Pehr Gyllenhammar, Präsident von Volvo, berichtet, dass die Nutzung kooperativer Konfliktbehebung bei Volvo-Managern in Schweden in einem Rückgang unentschuldigten Fehlens am Arbeitsplatz um 50% resultierte, und die Arbeitskräftebewegung, d.h. die Umgruppierungsrate von Angestellten auf 25% der vorherigen Werte sank. Darüber hinaus wurde eine Verbesserung der Produktqualität verzeichnet (Gordon, 1978, S. 1-4). Charles Manz und Henry Sims untersuchten die Anwendung von machtfreien, selbstverwalteten Arbeitsgruppen, die „in einer Produktivitätssteigerung und Kosteneinsparung im Bereich von üblicherweise 30% bis 70% verglichen mit traditionellen Systemen“ resultierten (Manz and Sims, 1995, S. 17).

 

Eine Person, die den Wert von Kooperation sehr hoch schätzte, war W. Edward Demming, der Wirtschaftsberater, der für seine zentrale Rolle in dem Wirtschaftswunder des Nachkriegsjapans berühmt wurde. Als er gefragt wurde, ob nicht das Konkurrenzdenken der Faktor war, der Amerika so groß werden ließ, antwortete er: „Nein, es war Kooperation. Konkurrenzdenken ist unser Ruin. Wir sind seit Jahrzehnten auf dem absteigenden Ast, und wir sind es immer noch. Und dieser Trend wird solange anhalten bis wir lernen.“ Der Wirtschaftsberater Edward de Bono bezeichnet Konkurrenzdenken als „gefährliche und verführerische Falle, die das Wirtschaftsdenken limitiert und einschränkt“. Er gibt hierfür ein Beispiel. „Als Kodak sich vor einigen Jahren auf den Einwegkameramarkt vorwagte, setzten Analysten die Polaroidaktien herab. Hingegen, stieg der Umsatz von Polaroid, weil Kodak jetzt die Einwegkameras anpreisen musste.... Je mehr Antiquitätenläden in einer Gegend, desto mehr wird dieser Bereich von Antiquitätenkäufern besucht....“ (de Bono, 1992, S. 16)

 

In Geschäftsbeziehungen mit Kunden gilt natürlich das Gleiche. Das Zentrum für ethische Fragen (US Ethics Resource Centre) in Washington überprüfte, wie viele der großen amerikanischen Unternehmen im Zeitraum von 1969-1990 sich als höchstes Ziel gesetzt hatten, der Gemeinschaft zu dienen. Es waren 21. Danach investierten sie sowohl $30.000 in diese 21 Unternehmen, als auch $30.000 in eine sogenannte Dow Jones Mischung (eine Durchschnittsstichprobe von Unternehmen) und verglichen das Resultat über die genannte Zeitspanne. Die Dow Jones Mischung hätte ihnen $134,000 eingebracht. Nicht schlecht, nur dass die Firmen, deren höchstes Ziel war, der Gemeinschaft zu dienen, ihnen $1,021,861 eingebracht hätte – fast zehnmal soviel! (Blanchard, 1992, S. 226).

 

Robert Cedar von der Universität Boston verglich 26 separate Studien über die kooperative Konfliktbewältigung in der Kindererziehung, die zeigten, dass sie deutlich erfolgreicher waren als alle anderen Modelle der Kindererziehung, besonders für einen Zuwachs an Selbstachtung und der Kooperationsbereitschaft (Cedar, 1985). Eltern, die Kurse für kooperative Kindererziehung besuchten, zeigten auch sechs Monate danach noch ein größeres Verständnis, positive Gefühle und Respekt gegenüber den Kindern, und die Kinder zeigten eine höhere Selbstachtung and beschrieben ihre Eltern als verständnisvoller. Andere Studien zeigen, dass Kinder, deren Eltern kooperative Methoden verwenden, erhöhte Ergebnisse in IQ-Tests haben, wohingegen die Ergebnisse für Kinder, die antiautoritär erzogen wurden, auf dem gleichen Niveau blieben, und die Ergebnisse für Kinder, deren Eltern autokratisch, d.h. selbstherrlich waren, sogar sanken (Baldwin, Kalhoun und Breese, 1945). Dies gilt auch für die Schule. Je mehr die Schüler ihre Klasse als eine kooperative Gemeinschaft erleben, umso mehr betrachten sie Lernen als in sich wertvoll, sind geschickter in der Konfliktlösung, und entwickeln dadurch einen Sinn für Kameradschaft (Kohn, 1996, S. 103). Dr. Julie Mytton und ihre Kollegen (Mytton et al., 2002) verglichen 28 Studien zu Gewaltvorbeugungskampagnen an Schulen. Diese Studien zeigten, dass das Trainieren von Schülern in Kommunikationsfertigkeiten und Konfliktlösungen das Aggressionsniveau minderte und der Gebrauch von Strafen, wie z.B. Nachsitzen und Suspendierung, herabsetzte.

 

In einer ähnlichen Studie an einer neuseeländischen Oberstufe unterrichteten die verstorbene Margot Hamblett und ich zehn Lehrer in unserem 26-stündigen Kurs zu kooperativer Kommunikation. Wir vermittelten die gleichen Fertigkeiten, wie Sie sie hier lernen werden. Wir untersuchten sieben Klassen (200 Schüler), wobei drei der Klassen über die Hälfte der Unterrichtszeit von Lehrern unterrichtet wurden, die wir vorher trainiert hatten. Sechs Monate danach stellten wir gravierende Unterschiede fest zwischen den Klassen, die von den von uns ausgebildeten Lehrern unterrichtet wurden und den anderen Klassen. (Bolstad and Hamblett, September, 2000). Zunächst hat sich die Einstellung der Schüler zur Schule geändert. Die Lehrer, die wir trainiert hatten, berichteten, dass ihr größtes Problem, die niedrige Motivation, schlichtweg verschwunden war. Deren Schüler stimmten dem zu; die Anzahl derer, die sich selbst als „überhaupt nicht kooperationsbereit“ einstuften sank von 6% auf 4% in den Klassen mit den nicht trainierten Lehrern, jedoch von 6% auf 0% in den Klassen mit den trainierten Lehrern. Die Anzahl der Schüler die angaben „Fragen zu stellen, wann immer möglich“, sank in der Kontrollgruppe von 12% auf 3% ‑ sie wurden unmotivierter im Verlaufe des Schuljahres. In der Gruppe mit den ausgebildeten Lehrern stieg diese Zahl leicht an auf 13%.

 

Die interessanteste Feststellung jedoch war nicht das Lehrer-Schüler-Verhältnis, sondern das Verhältnis der Schüler untereinander. Die Schule war sehr besorgt gewesen über die Gewalt zwischen Schülern (bullying) und hatte ein Programm zur Gewaltsenkung begonnen. Wir baten Schüler vertraulich anzugeben, wie oft sie während der letzten Woche gesehen hätten, dass ein Schüler einen anderen bedroht, schlägt oder verletzt. Die Anzahl derer, die sagte, dies sei kein einziges Mal geschehen blieb konstant bei 40% in der Kontrollgruppe, stieg jedoch auf 64% in der Gruppe, die von NLP trainierten Lehrern unterrichtet worden waren. Diese und ähnliche Resultate bestätigen unsere Hypothese, dass Schüler wirksame Kommunikationsfertigkeiten ihrer Lehrer modellieren. Wenn sie diese Fertigkeiten erlernen, werden sie nicht nur bessere Resultate erzielen, sondern auch ihre Mitmenschen werden davon profitieren und ihr Verhalten ändern.

 

 

Was macht dieses Buch anders?

 

Ich bin überzeugt, dass das, was sie hier lernen werden, einen dramatischen, positiven Einfluss auf Ihr Leben haben wird. Ich selbst habe diesen Kurs über 150 Mal in Europa, Asien Amerika und Australasien für Menschen in allen denkbaren Lebenssituationen unterrichtet. Unsere Teilnehmer berichteten regelmäßig von den Resultaten, die ich weiter oben erwähnt habe... Wenn sie bereits „Kommunikationsfertigkeiten“ an anderer Stelle erworben haben sollten, so werden sie diesen Behauptungen jetzt eventuell ein wenig skeptisch gegenüber stehen und das ist sehr vernünftig. In meiner Erfahrung funktionieren die meisten Kommunikationsseminare nicht sehr gut, und dafür gibt es mehrere Gründe.

 

Einer der Gründe ist, dass es nicht genügt, einfach nur neue Fertigkeiten zu erlernen. Man könnte einige Fähigkeiten zur besseren Durchsetzungsfähigkeit lernen und sie dann auf eine Art und Weise anwenden, indem man beständig von „meinen Bedürfnissen“ und „meinen Rechten“ spricht, was Freunde wünschen lassen könnte, man hätte den Kurs besser nicht besucht. Selbst einfache Zuhörtechniken können missbraucht werden, so dass z.B. jemand der aktives Zuhören lernt, das im Alltag falsch anwenden würde, wenn ihn z.B. jemand nach einem Kugelschreiber fragt, er antworten würde: „Dürfte ich hier noch mal nachfragen, ob ich dich richtig verstanden habe. Du möchtest also wirklich diesen Kugelschreiber, ja?“ Wenn diese Fertigkeiten falsch angewendet werden, so können sie tatsächlich die Kommunikation „verstopfen“.

 

Kommunikationsfertigkeiten zu lernen, ist so, als versuche man eine pfiffige Email zu schreiben, mit viel Musikeffekten und Bildern. Wenn das Emailprogramm ihrer Windowsversion, diese neuen Funktionen nicht unterstützt, dann „verstopft“ der Computer einfach, sobald man versucht sie zu benutzen. Genauso ist es mit verbaler Kommunikation. Es ist nicht etwa so, dass sie nur die neuen Fertigkeiten brauchen, sondern sie wollen auch den Hintergrund verstehen, damit es zu dem, was sie bereits tun, passt und ihnen ermöglicht, diese reibungslos zu benutzen.

 

Dieses Buch ist nicht einfach eine Sammlung von Tricks. Es basiert auf neuartigen, sehr wirksamen Erkenntnissen zu der Frage, was Kommunikation wirklich ist – Erkenntnisse, die hauptsächlich aus dem Gebiet des Neurolinguistischen Programmierens (NLP) stammen. NLP befasst sich mit der Frage, wie erfolgreiche Menschen das erreichen, was sie erreichen oder warum manche Menschen so gut mit ihren Mitmenschen umgehen können, und stellt damit ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem man sich diese Techniken selbst beibringen kann.

 

Um zu verstehen, warum NLP so einzigartig als Methode für das Verständnis von Kooperation ist, lassen Sie uns zu den Anfängen zurückgehen. In den Jahren 1950 bis 1980 war Virginia Satir eine der einflussreichsten Größen im neuen Gebiet der zwischenmenschlichen Beziehungen. Satir, die oft die Mutter der Familientherapie genannt wird, unterstützte tausende verheiratete Paare und Familien, um alte Konflikte zu lösen und damit ein erfreulicheres Miteinander zu schaffen. Sie war eine Expertin in ihrem Gebiet, jedoch konnte sie ihre Fähigkeiten nicht anderen vermitteln. Hunderte besuchten ihre Seminare, aber als sie die Seminare verließen, waren sie gewöhnlich nicht in der Lage Satir wie sie zu handeln.

 

Eines Tages demonstrierte Satir ihre Technik vor einer Gruppe von Studenten. Sie unterbrach ihre Konversation mit dem Paar, mit dem sie arbeitete, und fragte, ob einer ihrer Studenten mit ihrer Methode fortfahren könne. Einer nach dem anderen versuchte es, aber keiner schien zu wissen, wie Virginia ihre Wortwahl gestaltete.

Im Hintergrund des Raumes nahm jemand die Ausbildungsstunde auf Band auf. Sein Name war Richard Bandler, ein Computerprogrammierer und Linguistikstudent an der University of California, und er hatte keinerlei Ausbildung in Psychologie.

Nachdem alle Studenten erfolglos geblieben waren, kam Bandler zu dem Paar und bot an, mit ihnen zu reden. Überraschenderweise, schien er genau zu wissen, wie Virginia ihre Fragen und Vorschläge gestaltete. Ihm zuzuhören war, als hörte man ihr zu. Die Studenten waren verblüfft. Wer war dieser junge Mann und wie hatte er Satirs Methode so präzise anwenden können?

 

Im Jahre 1976 schrieben Richard Bandler und John Grinder das erste von mehreren Büchern über ihre Entdeckungen bei der Kommunikation. In diesem Buch, „Die Struktur der Magie ‑ The Structure of Magic” (Bandler und Grinder, 1975), erläuterten sie, dass ein jeder lernen könne, die außerordentlichen Resultate der hervorragendsten Sprachexperten, Lehrer und Therapeuten zu erzielen, indem man die innere „Sprache“ des Gehirns (Neurolinguistik) versteht. Vor der Veröffentlichung zeigten Bandler und Grinder die Abschrift ihrer Bücher den Experten, deren Fähigkeiten und Techniken sie „modelliert“ hatten, wie z.B. dem Hypnotherapeut Dr. Milton Erickson, dem Anthropologen Gregory Bateson und natürlich Virginia Satir. In dem Vorwort zu „Die Struktur der Magie ‑ The Structure of Magic” (Bandler und Grinder, 1975) sagt Satir: „Es wäre für mich sehr schwer dieses Vorwort zu schreiben, ohne dass meine eigenen Gefühle des Staunens, der Erregung und Verblüffung hindurchschimmerten. Ich bin seit sehr langer Zeit Lehrer für Familientherapie..... Ich habe eine Theorie darüber, wie ich Veränderung und Wandel herbeiführen kann. Das Wissen über den eigentlichen Prozess ist nun erheblich verbessert durch Richard Bandler und John Grinder, die in der Lage sind in einer Art und Weise zu sprechen, die konkretisiert und gemessen werden kann, an den Zutaten, dem was, das das wie möglich macht.“ (Satir, in Bandler und Grinder, 1975, S. VIII).

 

Virginia Satir war keine Fremde auf dem Gebiet der Kommunikation, aber was NLP ihr gab, war das Verständnis, wie sie ihre exzellenten Resultate erzeugte, während andere dies offensichtlich nicht schafften. Dieses Verständnis können auch Sie erwarten, wenn Sie dieses Buch lesen, wie auch immer Ihr vorheriges Wissen und Ihre vorherigen Kenntnisse sind.

 

 


Wie ist dieses Buch zu gebrauchen?

 

Wenn Sie dieses Buch bis hierhin gelesen haben, dann erreichen Sie bereits mehr als die meisten anderen Leser. Die größte Herausforderung für Sie, um den Erfolg zu erreichen, den dieses Buch anbietet, ist schlicht und einfach eine Verbindlichkeit, diese Fertigkeiten in ihrem Leben anzuwenden. Es gibt zwei entscheidende Werkzeuge, die es Ihnen ermöglichen, dieser Verbindlichkeit nachzukommen.

 

Finden Sie zuerst heraus, was Sie von diesem Buch erwarten. Natürlich möchten Sie kooperative Beziehungen, aber was genau bedeutet das für Sie? Mit wem genau wollen Sie Ihre Beziehung verbessern? Bestimmen Sie für sich mindestens drei Personen mit denen Sie besser zurechtkommen möchten. Wie wird sich die Art dieser Menschen mit Ihnen zu reden verändern, wenn Sie eine kooperative Beziehung mit ihnen haben? Was für Unterschiede würde jemand bemerken, wenn Sie diese Art von Beziehung mit diesen Menschen herstellen würden? Wie würde es sich anfühlen, wenn Sie dieses Ziel erreichen, verglichen mit jetzt? Finden Sie einige spezifischen Unterschiede heraus, die Sie erreichen möchten. Mit spezifisch meine ich hierbei nicht einfach, dass Sie sich nur „enger mit dieser Person verbunden fühlen“ oder „besser mit ihr auskommen“, ich meine Dinge wie:

 

·       "Ich werde jede Unstimmigkeit mit dieser Person binnen 24 Stunden zu unserer beidseitigen Zufriedenheit klären."

·       "Ich werde mich mit meiner Antwort wohl fühlen, wenn mir diese Person mitteilt, dass ich einen Fehler gemacht habe."

·       "Ich werde es der Person sofort mitteilen, wenn mich ihr Verhalten stört."

·       "Ich werde jeden Tag mindestens zehn Minuten mit dieser Person sprechen ohne Streitigkeiten aufkommen zu lassen."

 

Ich werde in einem späteren Kapitel noch mehr darüber berichten, welch positive Wirkung diese Art von Zielsetzung beinhaltet. Für jetzt genügt es, zu wissen, dass es sehr viel wahrscheinlicher ist, für Ihr Geld etwas Gleichwertiges zu bekommen, wenn Sie genau wissen, was Sie erzielen wollen, wenn Sie das Buch lesen und es ist gleichzeitig sehr viel wahrscheinlicher, dass Sie die Inhalte des Buches verstehen. Sobald Sie wissen, was Sie durch Lesen des Buches erreichen möchten, können Sie entscheiden, wie viel Zeit Sie bereit sind für diese Ziele zu investieren. Was wäre, wenn Sie garantieren könnten, dass sich diese Beziehungen auf diese Weise änderten? Wäre es Ihnen wert, jeden Tag 30 Minuten zu investieren? Oder eine Stunde pro Woche? Nehmen Sie sich die Zeit und behalten Sie im Hinterkopf, wie wichtig Ihnen Ihre Ziele sind, damit Sie wirklich das erhalten, was Sie wollen.

 

Als nächstes ist es wichtig zu wissen, dass diese Ziele zu erreichen bedeutet, einige der sehr grundlegenden Annahmen zu dem, was zwischen Ihnen und anderen passiert, zu verändern. Sollten Sie einfach zu den Seiten blättern, wo die Antworten zu sein „scheinen“, werden Sie nicht den größten Nutzen erhalten, den diese grundlegende Änderung anbietet. Die Kapitel sind so aufgebaut, dass Kapitel 1 die Grundlage für Kapitel 2 bildet und so weiter. Deshalb überfliegen Sie bitte die Kapitel und finden Sie ein Thema, das Sie interessiert. Wenn Sie dann ihr Leben ändern wollen, beginnen Sie beim Anfang des nächsten Kapitels und wenden es in Ihrem Leben an!

 

 

Das TRANSFORMations‑Modell

 

Dieses Buch ist nicht einfach nur eine Sammlung von Fertigkeiten und Ideen wie eine Werkzeugkiste. Es ist durchaus systematischer; eine erforschte und intern konsistente Struktur, um zu verstehen, was einen jeden Moment in einer Beziehung geschieht und welche Reaktion die effektivste ist. Die neun Schritte, dieses System zu lernen, sind am einfachsten mit folgender Eselsbrücke TRANSFORMation zu behalten.

 

T         Territorium ≠ Map (Landkarte ≠ Gebiet)

R         Rapport

A         Ankern

N         Navigation

  S         Second position skills (Fähigkeiten aus der Perspektive der zweiten Position)

F         First position skills (Fähigkeiten aus der Perspektive der ersten Position)

O         Organisieren gemeinschaftlicher Resultate (Overlapping Outcomes)

R         Ratschlag (Recommending Change)

M         Mediation

 

Jedes der nachfolgenden Kapitel wird eines der Hauptkonzepte darstellen, die ihnen zugrunde liegende Forschung erläutern und wie es ins Gesamtsystem passt, und Ihnen die Gelegenheit geben, die Konzepte in die Praxis umzusetzen. Nachfolgend finden Sie eine Vorschau der Hauptpunkte und wozu diese Sie befähigen werden.

 

T: Territorium ≠ Map (Landkarte ≠ Gebiet)

Das wichtigste, was es in der Kommunikation zu verstehen gilt, ist, dass wir nicht sicher sein können, was andere meinen. Die innere "Karte", die innere Repräsentation, die wir von unseren Beziehungen gemacht haben, ist nicht die gleiche Karte, wie diejenige derer, die sich in dieser Karte hin und her bewegen. Und keine dieser Karten ist absolut richtig. Kriege werden meist von Leuten geführt, die meinen sie würden die "absolute Wahrheit" kennen, und die glauben, sie wüssten, was ihre Gegner denken und fühlen. Frieden wird meistens durch die Bemühungen von Leuten erreicht, die willens sind, herauszufinden, was andere denken und fühlen, und die bereit sind zu akzeptieren, dass sie eventuell etwas missverstanden haben.

Alles andere in diesem Buch hängt davon ab, inwieweit Sie die Schlussfolgerungen daraus verstehen. Wenn Sie nur dieses Kapitel lesen, werden Sie in der Lage sein, die Erfahrungen aus auf-die-Probe-gestellten-Beziehungen in einen neuen Rahmen zu setzen, zu re-framen; Sie werden in der Lage sein, Glaubenssätze loszulassen, die Sie daran hindern, Ihre Beziehungen zu genießen und Sie werden verstehen, warum manche Sachen in einer dieser vorherigen Situationen nicht funktioniert haben.

 

R: Rapport

Rapport ist das Gefühl einer engen Wechselbeziehung, basierend auf Vertrauen und Natürlichkeit, wie gute Freunde sie haben. Sie sind in der Lage dieses Gefühl von geteiltem Verstehen in Ihren Beziehungen zu schaffen, ohne dass Sie darüber nachdenken. Die Forschung hat herausgefunden, was die detaillierten nonverbalen und verbalen Schritte sind, um dies schnell zu erreichen, wann immer Sie es benötigen. Wenn Sie in Rapport sind, hören Leute Ihren Ideen zu und sind eher bereit mit Ihren Vorschlägen zu ko-operieren.

 

A: Ankern

Wenn Sie ein Musikstück hören, das Sie seit Jahren nicht mehr gehört haben, passiert es oft, dass es Sie gleichsam in die Vergangenheit zurück versetzt, mit all den Gefühlen, die Sie damals hatten. Die Musik fungiert in diesem Beispiel als ein Anker, der Sie unmittelbar in den Gefühlszustand zurückbringt, den Sie einmal erlebt haben.

Dieser Prozess des Ankerns gibt Ihnen auch einen unmittelbaren Anflug von Erregung, wenn Sie jemanden treffen, den Sie attraktiv finden, und er gibt Ihnen auch das plötzliche angespannte Gefühl, wenn Sie eine Person treffen, mit der Sie zuletzt einen Streit hatten.

In der Vergangenheit hat uns die Gnade der Erinnerung diese Anker gegeben, aber sobald Sie den Prozess des Ankerns verstehen, können Sie mühelos jeden Gefühlszustand erreichen, den Sie wünschen. Viele der Probleme treten in zwischenmenschlichen Beziehungen auf, trotz der Kenntnis die "richtigen" Dinge zu sagen, weil Menschen nicht in der Lage sind, in den Geisteszustand vorzudringen, in dem sie diese Dinge sagen könnten. Ankern ist ein neues psychologisches Werkzeug, das es Ihnen erlaubt dies zu ändern.

 

N: Navigation

Sobald Sie einmal einen selbstsicheren und positiven Geisteszustand erreichen können und Sie das Gefühl von Rapport schaffen können, ist die einzige Hürde, die Beziehungen zu erreichen, die Sie möchten, sich ganz und gar darüber im Klaren  zu sein, was Sie ändern oder verbessern wollen. Dies ist die Fähigkeit der Navigation, Ihre Zukunft zu wählen, sich Ziele zu setzen und herauszufinden, welche Herausforderungen gelöst werden müssen, damit Sie und andere sich gut fühlen.

Navigation klärt auch, welche speziellen Kommunikationsfähigkeiten Ihnen in der jeweiligen Situation die gewünschten Resultate bringen. Es gibt hierbei zwei fundamental unterschiedliche Gruppen an Kommunikationsfähigkeiten. Eine Gruppe der Fähigkeiten hilft Ihnen, die Lösungen für Probleme zu finden, die sich aus Ihrer Position der Beziehung ergeben („First Position Skills“ in NLP). Die andere Gruppe an Fähigkeiten hilft anderen die Probleme zu lösen, die Sie in der Beziehung mit Ihnen erfahren (so genannte „Second Position Skills“).

 

S: Second position skills (Fähigkeiten aus der Perspektive der zweiten Position)

Hier lernen Sie, wie Sie anderen Menschen helfen, ihre eigenen Probleme so zu lösen, dass sie mehr Selbstvertrauen bekommen und eher bereit sind, sich Ihnen anzuvertrauen. Anderen dabei zu helfen, ihre Probleme zu lösen, fördert außerdem auch den gegenseitigen Respekt und Rapport in der Beziehung und motiviert andere, dann auch Ihnen in ähnlichen Situationen zu helfen.

 

F: First position skills (Fähigkeiten aus der Perspektive der ersten Position)

Hier lernen Sie die Fertigkeiten, die Sie benötigen, um die eigenen Probleme in der Beziehung zu lösen. Wenn Sie sicherstellen, dass Sie Ihre eigenen Bedenken formulieren, ohne dabei andere herab zu setzen, schaffen Sie damit die Grundlage für ein Gefühl von gegenseitigem Respekt.

Sie lernen sowohl wie man verhindert, dass durch ungelöste Probleme Unmut entsteht, als auch wie man die Feindseligkeit vermeidet, die manchmal entsteht wenn der Unmut überhand nimmt und eskaliert.

 

O: Organisieren gemeinschaftlicher Resultate (Overlapping Outcomes)

Die meisten Menschen kennen die Theorie, wie man in Konfliktsituationen für beide Parteien nützliche Lösungen schaffen kann, so genannte win-win Lösungen. Nur wenige hingegen haben die Fertigkeiten, diese Theorie in die Praxis umzusetzen.

Dieser Abschnitt zeigt ihnen, wie Sie die tatsächliche Situation, in der Sie und jemand anderes sich benachteiligt fühlen oder ärgerlich aufeinander sind, angehen, und wie Sie diese Situation so umwandeln, dass sich beide respektiert fühlen und zufrieden mit der Lösung sind. So finden Sie Lösungen, die keine Kompromisse sind, sondern tatsächlich Ihrer beider Bedürfnisse entsprechen.

 

R: Ratschlag (Recommending Change)

In jeder Beziehung übt jede Person einen Einfluss auf andere Personen aus. Eltern hoffen meistens, dass sie einen positiven Einfluss auf ihre Kinder haben, so wie Lehrer hoffen einen positiven Einfluss auf ihre Schüler zu haben. Aber auch Arbeitskollegen, Freunde aus der Gemeinde und Bekannte können in der Situation sein, eine Änderung vorschlagen zu können, die das Leben derer mit denen sie in Kontakt sind, verändern wird. Menschen mit guten Kommunikationsfähigkeiten haben manchmal eine außergewöhnliche Art und Weise, andere zu inspirieren und sie schaffen eine Struktur, mit deren Hilfe es möglich ist, Einfluss zu nehmen ohne Widerstand hervorzurufen.

 

M: Mediation

Sobald Sie die Fertigkeiten haben, Konflikte zu lösen und Kooperation in Ihren eigenen Beziehungen zu schaffen, werden Sie eine wichtige Bezugsperson für Leute um Sie herum. Diese werden Sie zunehmend um Rat fragen, um ihre eigenen Konflikte zu lösen. Die Rolle eines Gruppenleiters, Managers, Lehrers, eines Elternteils oder Ratgebers beinhaltet im speziellen, anderen in diesen Fragen zur Seite zu stehen, und diese Vermittlungsfunktion gibt Ihnen die Möglichkeit, die Veränderungen in Ihrem Leben mit denjenigen zu teilen, die Ihnen viel bedeuten.

 

Zuletzt werden wir einige bedeutende Fertigkeiten andenken, die benötigt werden, um die erlernten Fähigkeiten in Arbeitsgemeinschaften, in Berufssituationen, im Klassenzimmer, beim Beraten und in Familien anzuwenden. Dies sind Gebiete, in denen ich persönlich gute Erfahrung bei der Anwendung des TRANSFORM-Systems gemacht habe, denn genau dort kann die Anwendung dieser Fertigkeiten einen entscheidenden Unterschied machen.

 

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